В процессе внедрения системы вознаграждения из-за сложности расчетов и подсчета результатов, большой затраты времени пришлось проранжировать их и оставить наиболее значимые, так для руководителей среднего звена остались 6 показателей:
2 финансовых, по 1-2 на каждую другую составляющую. Показатели в процессе работы также пришлось корректировать, так как по некоторым показателям установлены завышенные требования.
Пример KPI показателей
Для руководителя отдела продаж (6 показателей)
|
Составляющая ССП |
Показатель |
Вес |
|
Ф1 |
Маржинальная прибыль |
40 |
|
Ф2 |
Количество новых клиентов |
20 |
|
К |
Уровень удовлетворенности клиентов |
15 |
|
ВП 1 |
Предоставление отчетности в срок |
10 |
|
ВП2 |
Уменьшение дебиторской задолженности |
10 |
|
Р |
Работа в инф. системе « Sales-expert” |
5 |
где, соответственно:
- Ф-финансовые показатели;
- К-клиентские;
- ВП-внутренних процессов;
- Р-развития.
Ранее переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж зависела от одного показателя., а именно объема продаж, естественно, что все усилия и внимание руководитель направлял на достижение данной цели, при этом, стали возникать проблемы с качеством обслуживания клиентов, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, рост прибыли на предприятии стал падать…
Кроме того, такая зависимость создавала мотивацию руководителя на достижение краткосрочных целей.
В будущем, отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения, сотрудников, т.е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, тому же объему продаж) без столь же хороших результатах по другим перспективам, может оказаться критичным для предприятия.
Для заведующего складом были определены следующие показатели( 5 показателей):
|
Составляющая ССП |
Показатель |
Вес |
|
Ф1 |
% потерь ( списание по складу товара по вине склада) |
30 |
|
К1 |
рекламации от клиента ( недогруз, соответствие ассортименту) |
30 |
|
ВП 1 |
поддержание оптимального складского запаса |
20 |
|
ВП2 |
Отсутствие замечаний по сопроводительным документам |
10 |
|
Р |
Работа в системе электронного документооборота |
10 |
Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с ССП , сотрудники начнут уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть и могут игнорировать те, которые не указаны в ССП.
Поэтому становится необходимостью выявление причинно-следственной связи между показателями при определении ключевых показателей, влияющих на премирование.
Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из какого фонда будет выплачиваться премиальная часть при отсутствии прибыли на предприятии ( невыполнении финансовых показателей). Если же вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых перспективах не будет выплачено из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в следующий период будут заинтересованы в выполнении показателей, да и скорее всего потеряют доверие и интерес к самой ССП.
Конечно, можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя,
при этом, при не достижении по финансовому показателю допустимого значения, вознаграждение не будет выплачиваться полностью. В таком случае важно довести данную информацию и объяснить необходимость введения данного ограничения до всего персонала.
Выводы.
Разработка и внедрения системы вознаграждения на основе связи с ССП становится необходимой, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей (инициатив).
Прежде чем проводить изменения в системе мотивации и оплаты труда, важно тщательно продумать, оценить мотивирующие факторы, показатели, критерии, процедуры измерения, имея ввиду, что не всегда первоначально разработанные показатели ССП соответствуют стратегии предприятия и мотивируют сотрудников на достижение результатов, чаще это происходит уже в процессе совершенствования ССП.
Также не менее важен постоянный мониторинг соответствия действий целям и достигнутых показателей плановым и выполнение корректирующих действий в случае необходимости.
Нужно быть готовым к тому, что совершенствование стратегии и показателей в ССП –это процесс постоянный и желательно вносить коррективы с определенной периодичностью, в зависимости от сферы бизнеса, размера компании, ситуации на рынке, но не реже одного раза год, например, связать изменение показателей ( весов) со стратегической сессией.
То есть, с одной стороны связь системы вознаграждения с ССП важна, поскольку это сильный стимул для сотрудников в выполнении показателей стратегических карт, достижении стратегических целей предприятия, с другой стороны прежде чем связывать систему вознаграждения с ССП следует оценить риски и прибыли, проанализировать эффективность использования данной системы вознаграждения .
Литература:1.Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. – ЗАО «Олимп – Бизнес», 2004
Окончание статьи. Начало от 26.03.2007