Разве можно взлететь, если вы сами подрезали себе крылья? Дональд Трамп
Как показывает практика, система депремирования успешно применяется в российских компаниях и даже позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. Но при всех положительных результатах какие недостатки свойственны данной системе и как повлияет применение депремирования на будущее предприятия?
Введение
На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда, систему оплаты труда по результатам, в которой помимо постоянной части оплаты, зависящей от конкретных должностей существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед сотрудником целей/задач и выполнения разработанных для каждого сотрудника показателей эффективности деятельности ( KPI).
Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование.
И как показывают результаты применения данной системы оплаты труда на российских предприятиях, система работает эффективно и позволяет выполнить поставленные перед предприятием цели.
Практика применения системы депремирования
Рассмотрим систему депремирования, успешно применяемую на российском торгово-производственном предприятии ( сохраняя конфиденциальность, назовем предприятие 1). На предприятии были определены цели для производственного подразделения: производство необходимого количества продукции нужного ассортимента;
сокращение затрат ( расхода товарно-материальных ценностей) доставка (точно в срок).
В соответствии с целями были разработаны ряд показателей, при невыполнении которых или отклонении производится депремирование:
1 показатель: количество позиций продукции по ассортименту, определенное количество которого должно находиться на складе в данное время.
Если величина остатка, находящего на складе данного ассортимента продукции ниже минимального, фиксируется отклонение и проводится депремирование всех руководителей производственного подразделения в зависимости от количества позиций, по которым есть отклонения.
2 показатель: % выполнения плана на текущую дату;
3 показатель: качество продукции в соответствии со стандартами;
4 показатель: выполнение нормы расходов материалов.
И, наконец, еще один показатель, который стимулирует руководство на производство качественной продукции: за каждый возврат продукции руководители депремируются в % отношении от рассчитанной суммы заработной платы.
При переходе от обычной системы оплаты труда (оклад + премирование), предприятию удалось разрешить основные проблемы, снизить затраты, увеличить оборачиваемость продукции, сократить производственный цикл.
На другом производственном-торговом предприятии (назовем предприятие 2) топ-мепеджмент также использует депремирование, установив следующие показатели для руководителей производственного подразделения: начальников цехов, участков:
1 показатель: % невыполнения плана на текущую дату предприятием.
Если начальники цехов не выполняют плановое задание , то они не получают премии в зависимости от % невыполнения плана.
2 показатель: отсутствие брака, при обнаружении брака начальник участка депремируется.
Причем, сели в производственной цепочке начальник участка 2 принял в процесс производства бракованную продукцию с 1 участка ( не заметил), то депремируется начальник 2 участка, т.е в данном случае депремируется не тот начальник участка, кто допустил брак, а тот кто его пропустил в дальнейшее производство. Если же на входе продукции начальником 2 участка был обнаружен брак 1 участка, в таком случае депремируется начальник 1 участка.
Установлен максимальный размер премии по каждому показателю при достижении при выполнении плана на 100 % премия по данному показателю составит 6 тыс. рублей, при отсутствии брака (0 % брака) премия составит 4 тыс. рублей.
Мы можем заметить, что данная система депремирования - инструмент, ориентирующий и стимулирующий руководителей производства за счет их постоянного взаимодействия и коллективной ответственности на повышение качества как процессов так и продукции, в соответствии с требованиями потребителей.
На примерах двух производственно-торговых компаний мы рассмотрели систему депремирования для руководителей производственного подразделения. Конечно, депремирование используется не только в производстве, но также может распространяться и на отдел снабжения закупа 5отдел продаж, на сотрудников всей организации.
Например, для отдела закупа существуют следующие закономерности:
Начальник отдела закупа должен поддерживать постоянное наличие товаров группы А и В (наиболее прибыльная группа товаров) на складе, если на складе есть отклонение от необходимого количества данной группы товаров то начальник отдела закупа депремируется.
Начальник отдела продаж обычно лишается премии в том или ином размере в случае невыполнения плана продаж и плана по прибыли.
В целом по предприятию депремирование осуществляется в случае:
- нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;
- наличия претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны клиентов;
- наличия претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов
- не обеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей; 5.наличия ошибок и искажений в отчетных документах;
И наконец, в некоторых компаниях, несмотря на то, что штрафы запрещены трудовым законодательством, используются вычеты из зарплаты при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов, а именно: опоздания на работу; несоблюдения чистоты на рабочем месте; несоблюдения техники безопасности; для водителей: нарушение графика начала и окончания работы па маршруте, перерасходе бензина и др.
В соответствии с Трудовым Кодексом РФ основания для удержания заработной платы ограничены (см. ст. 137 , ст 138 ТК РФ).
В других компаниях, чтобы не нарушать трудовое законодательство, стали применять депремирование за нарушение трудовой дисциплины: неначисление соответствующего размера премии.
Продолжение следует ...