бизнес семинары и тренинги
Семинары и тренинги: B-SEMINAR.RU

Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента

Подходящие книги, мультимедиа-курсы

Мультимедийный курс
6300 руб.
Мультимедийный курс
1770 руб.
- Зачем фирме нужен какой-то особенно ориентированный персонал? Если есть клиент, которому необходим товар, и есть фирма, предлагающая данный товар по оптимальной цене, то никакого особенного персонала не требуется.

- Да, действительно, в этой ситуации фирма практически не зависит от интересов клиента. В то же время такая "стабильность" обманчива и часто таит в себе стремительные изменения. Так, вчерашний "ходовой" товар становится "ненужным и неинтересным", а клиенты предпочитают приобретать товар у фирмы-конкурента, более чувствительной к их запросам.

Одно из самых сложных препятствий, мешающее нашим компаниям сохранять "живой контакт" с клиентом, - наличие бессознательных установок, являющихся неотъемлемой частью тоталитарной культуры. Система, где желания, интересы и взгляды "спускались сверху", предлагала клиенту тот товар, который было удобно производить, а не тот товар, который соответствовал интересам потребителя. Хронический дефицит способствовал формированию жесткой установки по отношению к клиенту: "бери, что дают". До сегодняшнего дня установки, ориентированные на собственные интересы, а не на интересы клиента продолжают "жить и действовать". Хотя теперь они звучат не так категорично. Если мы зададим сотрудникам фирмы прямой вопрос: "Как Вы относитесь к клиенту?", то услышим стандартные "правильные" ответы: "клиент всегда прав", "мы существуем ради клиента", "желание клиента-закон". В то же время часто их конкретные решения и конкретные действия говорят о другом отношении.

Рассмотрим несколько ситуаций.

В торговой фирме руководство принимает решение о расширении ассортимента. Что является основным аргументом? "У конкурентов товар хорошо идет". Товар закупается. Ассортимент расширяется. Почему же нет планируемой прибыли? Оказывается, "нашего" клиента новый товар не привлекает, так как не вписывается в ассортимент, к которому он привык.

В организации рассматривается вопрос о цене на новую услугу. Какой аргумент принимается во внимание? "Похожая услуга хорошо продавалась по цене Х, следовательно, и эту услугу стоит продавать по цене Х". За рамками дискуссии остаются вопросы о потребностях и особенностях клиента. Не принимается во внимание, что данная услуга по цене 2Х будет восприниматься клиентом как более качественная и престижная.

В ситуации непосредственного контакта с клиентом достаточно красноречиво "сигналят" об истинном отношении равнодушный взгляд, нахмуренные брови, "дежурная улыбка". Особенно часто получает такие сигналы клиент, который говорит не то, что "нужно", и требует не то, что "положено".

- Понятно, что выбор товара, определение ценовой политики и методов продвижения товара являются жизненно необходимыми для любой фирмы. Но ведь это все является задачами руководителей высшего звена. Зачем "рядовому сотруднику" нужна ориентация на клиента?

Именно "рядовой сотрудник" непосредственно общается с клиентом, именно он может оказать наибольшее влияние на решение о приобретении товара или услуги. Проблема состоит в том, что лишь 20% покупателей точно знают, что им нужно купить (какой товар, за какую цену, с какой целью и т.д.), остальные 80 % находятся в состояниях, менее определенных: "Чего-то хочется, но не знаю, чего точно", "Вещь хорошая, надо будет подумать", "Не знаю, как товар пойдет", "Выгодно ли будет вложить деньги" и т. д.

От того, насколько эффективно менеджер будет общаться с таким клиентом, зависит, перейдет ли он из разряда "потенциальных" покупателей в "реальные".

Менеджер, ориентированный на интересы покупателя, находит подход к любому клиенту, приводит доводы, убедительные для каждого конкретного человека, отлично рекламирует товар. Он "подогревает" желание покупателя приобрести товар, плавно подводит к решению о покупке.

Работа высокопрофессиональных менеджеров позволяет фирме увеличивать объем продаж, получать максимальную прибыль.

Отличие между средним менеджером, владеющим 8-10 приемами работы с клиентом, и профессионалом своего дела, имеющим в арсенале более 30 приемов, могут быть разительны. Два человека продают один и тот же товар, приходят к одному и тому же клиенту - только первому не удается продать ничего, а второй заключает сделку на внушительную сумму.

Сплоченная команда высокопрофессиональных менеджеров может повысить объем продаж от 10 до 50 % только за счет более эффективного общения с клиентом.

Общение с настоящим профессионалом всегда оставляет у клиента чувство приятной непринужденной беседы, ощущение того, что к нему отнеслись со вниманием и пониманием (даже если он ничего не купил). Такие переживания заставляют покупателя воспользоваться услугой именно этой фирмы (пусть даже не в этот раз, а позже). Данный подход позволяет максимально сохранять постоянных клиентов и привлекать новых, причем "старые" клиенты выполняют в этом случае роль достоверной и бесплатной рекламы.

Отличная работа менеджера создает фирме привлекательный имидж, устойчивую деловую репутацию. На первый взгляд эти качества кажутся неосязаемыми, неуловимыми, однако они имеют определенное денежное выражение.

Сегодня в конкурентной борьбе побеждают фирмы, проявляющие к "своему" клиенту максимальную чуткость. Ориентация на интересы потребителя - не веяние моды, а вопрос выживания любой фирмы.

- Каким образом достичь того, чтобы персонал фирмы был ориентирован на интересы клиента?

Можно использовать различные пути, влияющие на работу сотрудников организации. К ним относятся подбор кадров, создание системы стимулирования, использование системы оценки и системы обучения. Кроме того, на формирование эффективного подхода к клиенту влияют нормы, правила и традиции, действующие в организации. Являясь "неуловимой", сложившаяся атмосфера достаточно жестко заставляет подчиненного поступать тем или иным образом.

Подбирая людей на определенную должность, руководитель стремится взять человека, максимально хорошо справляющегося со своей работой. Каждая должность предъявляет к претенденту определенные требования, и для разной должности степень ориентированности на клиента должна быть разной. Если мы берем человека на должность бухгалтера, нам скорее интересна его ориентация на точные показатели, чем на другого человека. Если же мы берем сотрудника в маркетинговый отдел, необходимо верно оценить его умение учесть и построить свою работу в соответствии с меняющимися интересами клиента. Ситуация, которая встречается сегодня довольно часто: "рядовой сотрудник" хорошо разбирается в товаре или услуге, но очень смутно представляет себе реальные мотивы, которые "двигают" покупателями, и еще более смутно представляют себе, каким образом можно повлиять на его решение. Многие руководители отбирают сотрудников из числа претендентов, используя такой критерий как коммуникабельность. Но расплывчатость данного понятия (под которым каждый понимает свое - обычно если нравится руководителю - коммуникабельный, не нравится - не коммуникабельный) заставляет отдавать предпочтение другим, также очень важным параметрам, однако не имеющим к ориентации на клиента никакого отношения.

Удивительно, что порой работа только одного менеджера может в корне изменить отношение к клиенту в коллективе. Сначала его вежливость, предупредительность и заинтересованность рассматривается другими сотрудниками как ненужное приложение к "серьезной работе": "тратит время на пустую болтовню, кто хочет - тот и так купит". Потом оказывается, что его стиль общения превращает "бесперспективных" клиентов в реальных. На следующем этапе сотрудники начинают внимательно присматриваться к его работе: "Что это он там такое говорит, что клиенты покупают у него больше, чем у меня?" В конце концов у нашего героя появляется статус "лучшего обработчика клиентов", и его работу ставят новым сотрудникам в пример. И если мы зайдем в организацию на этом этапе, то увидим, что многие сотрудники переняли манеру и стиль общения, направленного на интересы клиента. В идеальном случае, принимая на работу только таких менеджеров, организация выбирает четкую ориентацию на клиента.

- Где же взять столько подходящих сотрудников?

Действительно, это достаточно трудная задача. Порой даже невыполнимая. Мало того, руководители, которые только ограничивают свои функции подбором кадров: "Главное - найти подходящих людей - и все у нас будет хорошо" не учитывают ситуацию, когда "подходящий" человек приходит в организацию и меняет свой "правильный" стиль работы на принятый в организации. И через некоторое время "подходящий" сотрудник превращается в того, кто абсолютно не способствует росту организации.

Необходимо, чтобы в организации действовали системы оценки и стимулирования, формирующие поведение, ориентированное на клиента. Оценка работы персонала должна использовать конкретные критерии, помогающие менеджерам понять, на какие аспекты работы нужно обращать особое внимание. Если руководитель поощряет тех, кто аккуратно выглядит и не опаздывает на работу, вряд ли этого будет достаточно для повышения интереса к клиенту. Критерии, которые выбирает руководитель для оценки персонала, должны быть связаны с задачами фирмы на данный момент. Руководитель одной из торговых фирм, стремящейся расширить круг своих клиентов, выбрал наряду с другими критериями следующий показатель - сколько новых клиентов заключили сделки с фирмой благодаря работе менеджера. А руководитель другой фирмы использовал такой критерий как умение решать конфликтные ситуации.

Любая система стимулирования заставляет человека выбирать определенный стиль поведения и работы, чтобы реализовать личные потребности. Существует множество стимулов, умелое использование которых, позволяет опытному руководителю эффективно управлять персоналом, ориентировать сотрудников именно на те задачи, которые актуальны для фирмы в данный период. Важно, что оптимальная система стимулирования, работающая длительное время имеет педагогическое воздействие, способствует росту и развитию сотрудников. Достаточно часто встречаются руководители, уверенные в том, что высокий оклад будет стимулировать людей максимально реализовывать свои способности. Действительно, люди стремятся "зарабатывать" больше, с другой стороны высокий оклад стимулирует сотрудников только некоторое время после его повышения. Через 2-3 мес. его "волшебная сила" ослабевает, и сотрудник начинает считать эти деньги своими, причитающимися ему "по праву". Кроме того, повышение оклада работникам увеличивает издержки организации. Важно, чтобы существующая система стимулирования сочетала в себе и материальные и моральные стимулы. Для многих сотрудников ведущими мотивами могут стать интересная работа, перспектива продвижения, возможность работать в сплоченной команде или свободное время, предоставляемое в качестве поощрения за высокие результаты работы.

Один из наиболее эффективных путей воздействия на подчиненных - обучение.

- Мне нужны сотрудники, которые будут работать, а не учиться. Кроме этого, обучение - это лишние расходы.

Действительно, для организации жизненно необходимы "работающие" сотрудники. В то же время совсем не безразлично, как работают сотрудники. Порой можно с блокнотом в руке подсчитать, сколько "упущено" реальных клиентов, а с ними и прибыли для фирмы. Если бы эти сотрудники владели необходимыми приемами и методами "обработки" клиентов, потери фирмы были бы сведены к минимуму.

Наиболее эффективная стратегия обучения сочетает в себе использование знаний опытных сотрудников и привлеченных специалистов. Обычно знания и умения работы с клиентом принадлежат наиболее успешным сотрудникам или являются достоянием руководителя. Как сделать так, чтобы знания использовались всеми менеджерами?

Важно, чтобы руководитель периодически выделял время для обсуждения персоналом собственного стиля работы, новых приемов и трудных ситуаций в общении с клиентом. Обсуждение этих проблем можно включать в программу совещаний или специально собирать группу менеджеров в целях обучения. Такая система даст возможность сотрудникам посмотреть на себя со стороны, обсудить свои ошибки с профессиональной точки зрения, увидеть другие, более эффективные варианты поведения. Следует помнить, что люди могут реально усвоить необходимые навыки только в заинтересованной и доброжелательной обстановке. Однако создать атмосферу, которая бы помогала обращать внимание на собственные ошибки, менять свое поведение достаточно сложно. И эта сложность базируется на ряде объективных трудностей.

- Какие закономерности должен учитывать руководитель, стремящийся наладить эффективную систему обучения?

Как это ни странно, для того, чтобы обучить другого человека определенным навыкам, мало просто передать нужную информацию на доступном ему языке, необходимо учитывать ряд закономерностей, влияющих на процесс обучения.

Важной закономерностью является наличие у сотрудников мотивации, желания обучаться. Часто можно слышать от руководителя такую фразу: "Сколько можно говорить? Говоришь, говоришь, - все одно и тоже. Свои же мозги не вставишь!" Если присмотреться поближе к фирме, в которой работают такие "бестолковые" сотрудники, то окажется, что им "невыгодно" работать лучше. Более успешная работа не отразиться ни большими деньгами, ни повышением по службе, ни повышением авторитета в коллективе, ни даже лишней похвалой руководства. Скорее излишнее старание обернется для них осуждающими взглядами коллег - "чего это он так старается", да увеличением объема работы. В такой ситуации обучаться чему-то противопоказано. Помимо этого обучение всегда связано с определенными усилиями, напряжением. Человек сможет преодолеть это напряжение в том случае, если есть определенный стимул. Создание таких стимулов и является наиболее трудной задачей руководителя.

Любое обучение связано с признанием собственной некомпетентности в определенной сфере. Иногда это бывает очень болезненным, поэтому человек предпочитаем в этой ситуации занимать "оборонительную" позицию - "у меня все хорошо, это клиенты такие попадаются" или "я все правильно делаю, это Иван Иванович меня подводит". В таком случае все силы бросаются на защиту собственную позиции, а не на обучение. Особенно часто к такой защите прибегают сотрудники фирм, где ведущим стимулом является страх увольнения. Существует общая установка: "не высовывайся, а то хуже будет", которая подчас сводит на нет все усилия руководства.

Для обучения новым навыкам работы с клиентом необходимо проанализировать собственные привычные, неосознаваемые действия. Часто наше внутреннее понимание ситуации и внешнее поведение похожи друг на друга с разницей до наоборот. Мы про себя думаем, что очень приветливы, на самом деле на лице появляется леденящая душу "дежурная улыбка", Мы уверены, что говорим убедительно, а для клиента это выглядит как "бестолковая речь". Если же привычные неэффективные приемы остаются за гранью сознания, то получается известная ситуация. Сотрудники искренне повторяют: "Мы очень вежливы и предупредительны с клиентами", а в реальности совершают ошибки, которые только отталкивают клиентов.

У нас есть замотивированные сотрудники (мы разработали систему стимулирования), и они не боятся наказаний (мы создали благоприятную атмосферу). Теперь уже можно приступать к обучению?

Да, основные предпосылки созданы. Теперь, чтобы двигаться дальше руководитель должен для себя ответить на два ключевых вопроса: Знаю ли я (или тот, кто будет проводить обучение) в деталях предмет обучения? Сумею ли я добиться того, чтобы знания были усвоены и потом использовались в работе?

Довольно часто встречаются ситуации, когда к обучению "зеленых" менеджеров привлекается опытный сотрудник. Он эффективно работает с клиентом и использует правильные приемы на интуитивном уровне. Он общителен, эмоционален, хорошо слушает собеседника, вовремя вступает в разговор, ненавязчиво подчеркивает выгодные стороны товара или услуги.

"Прирожденные продавцы" отличаются от обычных тем, что они овладели эффективными приемами общения давно, в детстве, не осознавая этого. Может быть, их научили родители, может быть им помогли собственные черты характера.

И, конечно, такой сотрудник прекрасно строит контакт с клиентом. Сам факт более пристального внимания к работе успешного менеджера даст стимул для роста и развития других сотрудников. С другой стороны, не зная общих закономерностей, опытный менеджер предлагает "свой" вариант, который он использует в работе с клиентом. Часто предлагаемые фразы подходят только для этого сотрудника, и выглядят неумело и неестественно для другого.

Чтобы сделать приемы "своими", необходимо выбрать тот вариант поведения, который наиболее близок участнику обучения. Поэтому, если Вы хотите добиться от обучения максимальных результатов, лучше привлечь к такой работе специалиста, хорошо знающего закономерности общения с клиентом, и предлагающего для использования "веер возможных вариантов".

Необходимое требование, которому должен удовлетворять преподаватель, - умение донести материал. Давайте сравним три ситуации. Обсуждается "правильная" схема работы с конфликтным клиентом.

  1. Руководитель: "Он кричит, а ты ему скажи приветливо: "Возможно. Мы допустили какую-то ошибку. Давайте вместе разберемся". Он посмотрит на тебя, и сразу успокоится". Сотрудница, хмурясь: "Да, только попробуй с ними в чем-нибудь согласиться, обязательно на шею сядут" В результате такой беседы сотрудница остается при своем мнении, и, конечно же, а в беседе с недовольным клиентом по-прежнему продолжает доказывать, что все сделано правильно.
  2. Руководитель: "Слушай. Вчера беседовал с Ивановой - ты знаешь, она постоянно раздражена. Что-то опять ей не понравилось, она стала недовольно бубнить. А я стою и не знаю, что делать. Потом говорю: "Вполне возможно, это мы что-то напутали. Давайте вместе посмотрим..." - и на удивление, она перестала ворчать, и мы с ней мило все обсудили и остались друзьями. Как ты считаешь - это хороший вариант? Сотрудница: "Да, наверное, неплохой. Я так иногда делаю, когда терпения хватает" Руководитель: "И что, помогает?" Сотрудница: "Да, вот только откуда терпение взять?" Показательно, что в этом диалоге обучение проходит в виде обмена мнениями, а не в виде инструкций и советов, вызывающих сопротивление. В этом варианте сотрудница сама проговаривает эффективный прием. Можно быть уверенным, что при минимальном интересе к ее работе со стороны руководителя, терпение и устойчивость в конфликтной ситуации будут возрастать.
  3. Обучение проходит в группе. Ведущий групповых занятий использует технику ролевой игры. Моделируется ситуация общения с агрессивно-настроенным клиентом. Наша сотрудница играет роль разъяренного клиента. Ее партнерша использует различные приемы, и в том числе стандартную фразу. В процессе обсуждения наша сотрудница с удивлением открывает для себя вроде бы очевидную истину: "Как ты только сказала эту фразу, мне расхотелось дальше возмущаться". Ощущения, полученные в роли клиента, помогут нашей сотруднице сохранить свое хорошее настроение в реальной ситуации, так как помогут понять, что именно делает клиентку "злой и противной".

Если у Вас есть сотрудники, стремящиеся повышать свой профессиональный уровень, и преподаватель, умеющий донести знания до слушателей (неважно, кто выступает в роли преподавателя - рядовой сотрудник, сам руководитель или специально приглашенный преподаватель), успех Вам обеспечен. Теперь важно сосредоточиться на основных приемах, которые должны усвоить подчиненные.

- В общем-то, в работе с клиентом часто и не требуется чего-то очень сложного. Важно, чтобы персонал соблюдал общеизвестные правила: вежливость, доброжелательность и точность.

- Многие приемы работы с клиентом давно известны и не являются специфическими. Они относятся к эффективным приемам общения. Вопрос заключатся в другом - почему при всей кажущейся простоте раз от раза сотрудник допускает промахи, мешающие работе с клиентом.

Причины использования малоэффективных шагов могут быть различными. Одна из них связана с недостаточной внутренней уверенностью менеджера. Неуверенный сотрудник "правильную" фразу: "Как хорошо, что Вы к нам обратились" произносит невнятным испуганным голосом, и тем самым вызывает только недоверие клиента. Возможно, что неэффективные приемы используются просто в силу привычки, и последствия, к которым они приводят, не осознаются. В этом случае отдельных замечаний будут недостаточны, чтобы исправить поведение. Необходимо обсудить, какие варианты могут быть использованы в этой ситуации. Часто менеджер следует собственной линии поведения в силу собственных установок и ценностей, часть из которых действует на бессознательном уровне. В этом случае достаточно трудно изменить поведение, пока установки остаются прежними. Необходимо набраться терпения и доброжелательно относиться к любым, даже "неправильным" взглядам. Одной из наиболее распространенных установок, которая является принадлежностью нашей культуры, - "если я буду слишком внимателен к клиенту, он подумает, что ему все можно". За этими рассуждениями стоит неуважительное отношение как к себе, так и другому человеку.

При действии этих механизмов любые знания, не соответствующие внутренним убеждениям, воспринимаются как ненужные и чужеродные. Что имеет руководитель, пытающийся "внедрить" знания в головы своих сотрудников, не учитывая их личных убеждений и установок? Такие сотрудники обычно из вежливости (или страха) соглашаются с руководителем, а потом в реальной работе опять прибегают к проверенным "своим" приемам.

- Какие основные приемы должен знать менеджер, чтобы успешно работать с клиентом?

Менеджер должен хорошо владеть приемами, позволяющими вступить в контакт с любым клиентом, должен уметь убедительно отрекламировать товар, причем именно стой стороны, которая интересна клиенту; должен уметь эффективно работать с сомнениями и возражениями клиента, а также успешно завершать сделку или деловую беседу.

Используя эффективные приемы, опытные менеджеры добиваются поразительных результатов: заключают наиболее выгодные контракты, продают товар "безнадежному"клиенту, завершают затянувшиеся деловые переговоры с взаимовыгодным результатом. Всего этого они добиваются естественно и непринужденно. Профессиональный менеджер модифицирует известные приемы под своих клиентов, под свой товар, под свою личность. В любой ситуации он мгновенно находит прием, максимально воздействующий на клиента. Противоположным является подход менеджера средней руки, не обращающим внимания на такие "мелочи". В его работе присутствуют не столько приемы убеждения, сколько недопустимые ошибки, отпугивающие клиентов и деловых партнеров.

- В чем заключаются ошибки, которые ведут к плачевным результатам?

- Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники умело отпугивали клиентов, позволяйте им соблюдать следующие простые правила.

Им следует иметь самое поверхностное представление о том, что нужно клиенту. Если клиент ориентирован на престижный товар - пусть расхваливают дешевизну, а если хочет с помощью товара заработать денег - рекламируют прочность. Презентация товара должна быть одинаковой для всех клиентов и не учитывать различия интересов.

Сотрудникам ни в коем случае не должны слушать клиента. Когда клиент что-то говорит, им не надо обращать внимание на его замечания (что может умного сказать обычный клиент). Как только он сделает паузу - необходимо отвечать заготовленной фразой, никак не связанной с тем, что он сказал. Еще эффективнее - перебивать или спорить.

Желательно, чтобы подчиненные сразу занимали по отношению к клиенту неравноправную позицию: либо "сверху", либо "снизу". В позиции "сверху" - им необходимо смотреть на клиента свысока, несколько презрительно (он же не знает всех тонкостей товара) и использовать такие фразы, как: "Вы не правы", "Зачем Вы так говорите, Вы же не знаете". В позиции "снизу" (ведь некоторые клиенты такие богатые, успешные и уверенные в себе ), им следует сутулиться, виновато улыбаться, смеяться каждой шутке клиента. При этом можно использовать любые фразы, даже очень эффективные, главное, чтобы интонация была извиняющейся.

- А что необходимо помнить менеджерам, чтобы эффективно общаться с клиентом?

- Самое главное, менеджеру следует всегда помнить, что клиент покупает не товар, а ту выгоду, которую товар несет в себе. Президент фирмы, заказывающий мебель для своего кабинета, может быть заинтересован в разных выгодах, заключенных в этом товаре. Он может приобретать мебель ради престижа: "Все должны видеть, что у меня самая лучшая мебель". Он может быть ориентирован на практичную мебель: "Купить и ближайшее время не думать об этом". При покупке мебели им могут руководить соображения комфорта: "Наконец у меня есть возможность создать себе удобную обстановку для работы". Вполне возможно, что ему особенно и не нужна новая мебель, просто он бессознательно выполняет требования секретарши: "Когда же у нас все будет, как у людей!" Все эти клиенты могут заинтересоваться одним и тем же товаром, но опытный менеджер будет строить свою работу с ними по-разному.

Очень важно в работе менеджера - "быть настроенным"на клиента: слышать то, что он говорит, и видеть то, как он это говорит. Клиент всегда дает подсказку, как с ним работать. Клиент иронично переспрашивает: "Ну и что, Вы действительно можете так быстро поставить нам товар?" Что делает менеджер средней руки? Он отвечает: "Да, мы можем поставить столько-то и в такие- то сроки" и получает ответ: "Мы подумаем". Опытный менеджер, уловив иронию и сомнения в голосе покупателя, переспрашивает:

- Мне кажется, Вы не очень верите тому, что я говорю

- Да, это нереально. Фирмы, с которыми мы работаем, предлагают другие сроки.

- Могу я показать рекомендации фирм, с которыми мы работали раньше?

Клиент смотрит рекомендации и задает еще несколько вопросов, чтобы удостовериться в надежности фирмы. Только потом разговор переходит к обсуждению сроков, но в этом случае покупатель уже принял решение о приобретении товара.

Опытный менеджер знает, как "подогреть" желание покупателя, как превратить его из равнодушного наблюдателя в счастливого обладателя товара. Один из приемов, помогающий в такой работе, - "включение в действие". Чем больше клиент взаимодействует с товаром - берет в руки, крутит, примеривает, включает, разбирает, пробует на вкус, сравнивает с другим - тем больше он начинает считать товар "своим". Менеджер средней руки старается все показать сам (пока клиент проявляет интерес): "Посмотрите, как это здорово работает, наше устройство поможет Вам повысить производительность линии на 20%" - он сем щелкает, переключает и восхищается. Только при этом покупатель почему-то уже обдумывает, как лучше вежливо закончить разговор. В этом случае лучше использовать такие фразы: "Нажмите, пожалуйста, эту кнопку", "Если Вам не трудно, пожалуйста, подержите", "Пожалуйста, посмотрите, как он работает, мне необходимо услышать Ваше мнение".

- Но ведь это достаточно сложно - ловить малейшую интонацию клиента и при этом еще "включать его в действие"!

Да, работа менеджера является психологически сложной. Еще в большей степени она усложняется, когда клиенты ничего не покупают - это приводит к хронической усталости, напряженности, раздражительности и неверию в собственные силы. Весь этот "букет" часто является следствием только одного - неумения работать. Поэтому знание приемов работы с клиентом не только помогает фирме получать максимальную прибыль, но и дает возможность сотрудникам чувствовать себя уверенно и комфортно в деловом общении.

Именно в ситуациях, когда сотрудники постоянно подвергаются стрессу благодаря собственному незнанию и неумению, очень важной становится роль руководителя, помогающего преодолеть трудности и достичь высоких показателей в работе с клиентом.

- Что должен уметь менеджер, чтобы "справляться" с сомневающимся клиентом?

На стадии сомнений потенциальный клиент хочет ответить для себя на вопросы: "Что я получу, если заключу эту сделку? Так уж необходим мне этот товар, чтобы тратить на него такие деньги? К каким последствиям приведет приобретение этого товара?"

Вполне естественно, что на этой стадии клиент озвучивает свои сомнения. Иногда они формулируются в виде вопросов, а иногда (что более характерно для российского потребителя) в виде критических замечаний.

Важно, если руководитель поможет менеджерам не бояться сомневающегося покупателя. Многие сотрудники впадают в уныние только от одной фразы клиента "Я подумаю".- Рассуждения клиента о собственных сомнениях дают профессионально работающему менеджеру шанс повлиять на решение о приобретении товара. Если же клиент "прячет" свои сомнения - менеджер лишен информации о том, что действительно его волнует.

Задача менеджера на стадии сомнения состоит в том, чтобы "вытянуть" все сомнения из покупателя, грамотно "опровергнуть" их и подвести клиента к завершению сделки.

Все клиенты - разные. Одни в большей степени открыты для общения, другие - немногословны, замкнуты. Но любой покупатель на стадии сомнения нуждается в подтверждении того, что этот товар ему "просто необходим". Поэтому, часто бессознательно, он ищет это подтверждение в словах менеджера, эксперта по товару.

Иногда сомнения клиента являются провокацией. "Это дорого" - равнодушно бросает клиент и внимательно следит за реакцией продавца. Если тот теряет уверенность, покупатель начинает думать, что его догадки обоснованы.

Если клиент не делится своими сомнениями с менеджером, скорее всего - это значит - он не смог вызвать у покупателя доверия и наладить профессиональный контакт. Необходимо принять это к сведению и постараться исправить ситуацию. Для этого можно использовать такие фразы, как: "Мне кажется, Вы сомневаетесь. Что Вас беспокоит?", "Не могли бы Вы поделиться со мной , что Вас останавливает в принятии решения?" Если вопрос прозвучит искренне, без нажима или подобострастия, клиент обязательно все выскажет.

После того, как клиент начал высказывать свои соображения по поводу товара, менеджеру следует внимательно слушать его, задавая наводящие вопросы.

- Как правильно "опровергнуть" сомнения покупателя?

- Существует классический метод: "согласись и опровергни", который позволяет переключить внимание покупателя с собственных сомнений на заключенную в товаре выгоду. Фраза, построенная по этому методу, должна содержать две части: "понимающую" и "опровергающую". "Да, некоторым клиентам кажется, что это дорого, но потом они понимают, что цена соответствует качеству товара." "Да, мне сначала тоже казалось, что эта упаковка недостаточно привлекательна, но потом я убедился, что эти спокойные тона лучше воздействуют на нашего розничного потребителя."

Фраза должна содержать обязательно две части. Если менеджер использует только опровержение, он вступает с клиентом в спор. Если же использует "понимающую" часть, покупатель чувствует, что его суждение услышано. Это дает ему возможность посмотреть на товар под другим углом, и не считать свою точку зрения единственно правильной.

- Значит, у каждого менеджера должна быть "заготовленная речь" на все сомнения покупателя?

- Обязательно. Покупатель, как и любой другой человек, готов воспринимать новую информацию в течении ограниченного отрезка времени. Именно в этот момент влияние на покупателя максимально. И если менеджер опоздал, то даже самые весомые аргументы не приведут к успеху. Другой вариант, когда сотрудник в течении первых "золотых" минут пытается "вылить" на клиента всю возможную информацию, также является малоэффективным.

Необходимо, чтобы каждый менеджер предвидел все возможные сомнения и подготовил на них четкие ответы.

Часто менеджеры во время обсуждения своей работы говорят: "Мы все это знаем. Мы так и говорим всегда". Но при анализе видеозаписи реальной работы с клиентом, оказывается, что именно на стадии работы с сомнениями допускается наибольшее количество ошибок.

- Что должен знать менеджер, чтобы находить к каждому клиенту свой подход?

Проблема состоит в том, что клиент приобретает любой товар только при наличии внутренней потребности. Опытный менеджер четко определяет "внутренний мотив", заставляющий покупателя интересоваться товаром.

Менеджер завода-производителя предлагает на реализацию партию нового товара. Менеджер отдела закупок может принять решение о заключении договора, исходя из различных соображений. Ради получения прибыли: "Можно рискнуть, в случае успеха фирма получит хорошую прибыль"; ради расширения ассортимента: "Расширение ассортимента привлечет новых клиентов"; ради получения одобрения: "В случае успеха моя работа будет отмечена"; ради хороших отношений: "Я знаю этого человека долгое время - он плохого не посоветует".

Менеджер, имеющий в запасе лишь несколько фраз о том, что "это качественный и дешевый товар", резко снижает свои шансы заключить сделку. Профессионал своего дела в некотором смысле похож на врача. Прежде чем начинать рекламировать товар, он собирает информацию о клиенте, "ставит ему диагноз". Его главная задача - ответить на невысказанный вопрос клиента: "А зачем мне это нужно?"

- Каким образом можно поставить "правильный диагноз"?

- Прежде всего, необходимо хорошо "видеть и слышать" клиента. Покупатель смотрит рекламный проспект автомобилей, вдруг его глаза "загораются" при виде последней модели. Это означает, что скорее всего, он ориентирован на престижный товар. Для клиента, который спрашивает: "Сколько я на ней проеду без ремонта?" в большей степени важна практическая сторона товара.

Если опытному менеджеру не хватает информации, он стремится получить ее, задавая эффективные вопросы. Менеджер средней руки часто использует "закрытые" вопросы, не требующие развернутого ответа. "Вам нравится эта модель?" "Вы будете брать товар?" Как правило, на такие вопросы клиент отвечает "нет". Даже если клиент отвечает "да", менеджер не получает достаточной информации о "внутреннем мотиве" клиента, и в дальнейшей беседе он не может отрекламировать товар с интересующей покупателя стороны.

Профессиональный менеджер задает "открытые" вопросы, стимулирующие клиента к продолжению беседы. Такие вопросы, начинаются со слов "что", "какой", "как". "Что именно Вам нравится в этой модели?", "Какая из двух расцветок, по Вашему мнению, смотрится лучше?" Профессионалы также используют фразы, которые могут рассматриваться как "открытые" вопросы. Фразы "Расскажите, пожалуйста, поподробнее...", "Уточните, пожалуйста, я недостаточно понял...", "Пожалуйста, опишите..." побуждают клиента рассказывать о своих интересах более подробно.

Следуя такой стратегии, можно "убить" сразу "трех зайцев". Получить необходимую информацию о "внутреннем мотиве" клиента. Побудить клиента к большей активности (чем больше клиент рассуждает о товаре, тем "ближе и роднее" он ему становится). Завоевывать доверие клиента (чем больше клиент делится с менеджером своими мыслями, тем больше он ему доверяет).

- Что еще необходимо знать о клиенте, чтобы найти к нему индивидуальный подход?

- Одна из самых сложных проблем менеджера по сбыту - необходимость по-разному строить деловую беседу в зависимости от психологического типа клиента. Нет двух одинаковых сделок. "Человеческий фактор" вносит в каждую из них свои особенности.

В целом, людей можно разделить на четыре основных типа.

Первый тип - аналитик. Люди, принадлежащие этому типу, отличаются логическим складом ума и любят проверять факты. Они заинтересованы в предоставлении максимально полной информации, их привлекают конкретные детали и точные показатели. В общении с другими они держатся несколько отстраненно, на определенной дистанции. "Внутренние мотивы", заставляющие их приобретать товар - "экономия денег", "получение удовлетворения". Имея дело с человеком аналитического типа, необходимо быть сдержанным и говорить, в основном, о деле. Чем больше мы предоставляем фактов, подкрепленных конкретными цифрами, тем больше у нас шансов повлиять на его решение.

Второй тип - целеустремленный. Таких людей интересуют, прежде всего, цель и конечный результат. Они обладают волевым характером, настойчивы, напористы. Быстро принимают решения и не любят тратить время впустую. Их "внутренние мотивы" - "престиж", "получение прибыли", "экономия времени", "здоровье". Если мы хотим заключить сделку с человеком такого типа - нам необходимо быть точными, вести себя уверенно и напористо.

Третий тип - эмоциональный. Люди, относящиеся к этому типу, эмоциональны и открыты. Они бывают оригинальны и ценят "творческую жилку". "Внутренние мотивы", характерные для такого человека - "получение признания" и "комфорт".Когда мы говорим с таким клиентом - нам следует быть оживленными и эмоциональными. Мы вполне можем поговорить "о том, о сем" - это поможет нам достичь его расположения.

Четвертый тип - уравновешенный. Их основные качества - заботливость, внимание и терпение. Они отличные слушатели, хорошо понимают проблемы других людей, ценят теплые дружеские отношения. Прежде чем принять окончательное решение, они взвешивают все "за" и "против". С такими клиентами не следует быть слишком энергичными и напористыми, это может их отпугнуть. В работе с ними важно добиться хорошего контакта, показать свой интерес к ним как к человеку, а не как к клиенту..

Конечно, "четко выраженные" типы встречаются не так часто, как "смешанные", вместе с тем знание общих закономерностей поможет менеджеру выбрать эффективную стратегию в работе с клиентом.

- Получается, что отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок человека, работающего с клиентом. Каким образом руководитель может воздействовать на эти бессознательные установки?

Действительно, ценности и установки, "спрятанные" в глубинах сознания, часто управляют нашим поведением "вопреки" знаниям и реальным фактам?

Ориентация на клиента может быть реализована на уровне конкретного поведения только при наличии базовой ориентации на другого человека. Такая ориентация позволяет человеку учитывать не только свои интересы, но и принимать во внимание интересы другого. В обратном случае человек, на словах провозглашающий заботу о других, на деле печется только о своих интересах. Черты личной "незрелости" - инфантилизм и эгоцентризм - являются особенностями нашей культуры и связаны с менталитетом, присущим тоталитарному режиму. Если тебе всю жизнь говорили, как правильно поступать, зачем иметь собственное мнение? Если никто не интересовался твоим мнением, зачем прислушиваться к мнению другого?

Руководитель может более успешно способствовать формированию в организации ориентации на клиента, если, как это ни странно, будет в определенной степени ориентирован на интересы персонала. Повседневный интерес к работе сотрудников, неподдельное внимание, помощь в трудных ситуациях дадут возможность людям почувствовать собственную значимость. В этом случае им будет легче дать почувствовать значимость другим людям, клиентам. Стиль взаимоотношений руководителя и подчиненных обычно неосознанно воспроизводится и в общении менеджер - клиент. Может быть, как и многие другие изменения, переориентацию своей организации стоит начать с себя?

По материалам сайта http://www.betec.ru
  Бизнес семинары и тренинги: Business Seminar