Оптимизация затрат на персонал. Зачем это надо?

      Затраты на персонал являются одной из самых больших статей расходов любой торговой компании, любого магазина. При этом сами затраты очень сильно дифференцированы: рассчитываются персонально для каждого человека (в некоторых случаях для небольших групп людей). Разумно предположить, что больших структурах торговой компании или магазина существуют лишние (чаще всего дублирующие друг друга) функции разных людей. Причина появления таких «наложений» проста - число персонала росло постепенно, по мере развития организации. Для некоторых должностей должностные инструкции были разработаны раньше, для других, появившихся позднее - позже. Недоработки должностных инструкций для персонала и приводят «наложениям». Дополнительные проблемы при «наложении» возникают из-за нежелания сотрудника брать на себя ответственность за выполнение работы, если эту работу, согласно должностной инструкции, может выполнить еще кто-то. В итоге на практике получается ситуация, когда сотрудники кивают друг на друга и говорят «А я думал, что он сделает». Следствием «наложений» являются финансовые потери, вычислить которые весьма непросто.

       Другой крайностью может являться острая нехватка ресурсов для решения задач. Например, магазин реализует бытовую технику и имеет большие торговые площади, на которых стройными рядами размещена техника. Техники много и чтобы выбрать себе подходящую модель покупателю может потребоваться консультация специалиста. Для консультирования в магазины нанимают специальный персонал.

         Давайте представим себе две диаметрально противоположных ситуации:

  • Консультантов нет! Их вообще нет в магазине, продающем бытовую технику. Ни одного консультанта!!! Можно сказать «Абсурд, такого не бывает!!!». Я согласен, в жизни такого не бывает. Но этот гипотетический вариант очень выгоден. Нет персонала - нет затрат на персонал. С точки зрения сокращения затрат вариант великолепен - затрат вообще нет! А что же покупатель? А покупатель, не дождавшись консультации и не желая рисковать своими деньгами (я куплю, а вдруг не подойдёт), идёт туда, где ему всё объяснят и расскажут.

  • Консультанты есть и их очень-очень много! Консультантов больше чем покупателей. На каждого входящего покупателя тут же «набрасываются» несколько консультантов с вопросами «Чем вам помочь? Что-то подсказать?». Можно сказать «Абсурд, такого не бывает!!!». Я согласен, в жизни и такого не бывает. Но этот гипотетический вариант тоже очень выгоден. Ни один покупатель не уйдет без покупки. С другой стороны - во-первых, затраты на персонал могут оказаться существенно выше, и, во-вторых, массированная атака на покупателя не является гарантией того, что покупка будет совершена.

       Перед нами встаёт вполне закономерный вопрос «Сколько нужно консультантов, чтобы их было достаточно для оказания помощи покупателям, но чтобы затраты на содержание консультантов были минимально возможными?» Другими словами, нам надо ответить на вопрос «Как рассчитать оптимальное число сотрудников и оптимизировать их обязанности, чтобы сократить расходы?».

Методы оптимизации: функциональный анализ

и принцип дробление-объединение.

         Для того, чтобы оптимизировать затраты на персонал необходимо произвести детальный анализ по двум критериям:

  • Организационная структура. Представляет собой детальное описание всех структур торгового предприятия (можно детализировать до уровня конкретного человека, если торговое предприятие крупное). Для каждой структуры составляется список выполняемой работы. Например, отдел доставки - обеспечение доставки заказов со склада поставщика на склад магазина, склад - обеспечение хранения и внутреннего учета товара и так далее. Пример организационной структуры изображен на рисунке 2.

  • Функциональная нагрузка на элементы структуры. Представляет собой последовательность действий конкретного элемента структуры при выполнении работы. Например, отдел доставки - проверка транспорта (или заказ транспорта), получение документов на заказ, формирование транспортных документов и так далее.

     

     

Рис. 2. Пример организационной структуры.

       Итак, первый этап выполнен, схему составили. Теперь необходимо подробно для каждого элемента структуры, которые обозначены номерами, написать список выполняемых работ.

Например,

1. Кассир:

  • Оформление кассовых чеков в электронной системе;

  • Проверка документов из кредитного отдела (если покупатель что-то покупает в кредит);

  • Выдача покупателю кассового чека;

  • Выдача покупателю купонов (карт, призовых талонов и так далее) при проведении маркетинговых акций.

       Аналогичным образом пишутся списки для всех элементов организационной структуры. Важно учесть, что список должен составляться как можно более подробно, вплоть до конкретной операции, например, консультант а) взял коробку; б) показал клиенту; в) поставил коробку на место. Нелишне будет руководителю торговой компании или директору магазина провести некоторое время в торговом зале, посмотреть на работу сотрудников. После этого можно провести серию интервью, задать вопросы «Какую цель ты перед собой ставишь, когда выполняешь конкретное действие и почему?», «Можно ли как-то иначе достигнуть цели?», «Какие действия со стороны коллег могли бы помочь тебе в достижении твоих целей, сделать твою работу более эффективной?». Среди ответов на такие вопросы бывает, как показывает практика, много ненужной информации, имеющей сильный эмоциональный крен. Но среди ответов нередко встречаются и такие, которые могут дать очень ценную информацию - информацию, которую невозможно увидеть из директорского кресла. Анализируя всю полученную в результате такой непростой исследовательской работы информацию можно написать очень подробный список выполняемых конкретным сотрудником работ.

       Появление директора магазина на продолжительное время в торговом зале может быть воспринято сотрудниками настороженно. Ничего удивительного в этом нет. Если директор предварительно не объяснил сотрудникам стоящей перед ним задачи, то велика вероятность того, что сотрудники будут работать лучше, чем обычно. Такие действия продиктованы желанием каждого сотрудника показать свою значимость и трудолюбие, даже если на самом деле это не так.

Продолжение следует ...