На сегодняшний день многие компании предпочитают «растить» руководителей. Это естественно, т.к. преимущества очевидны: человек уже знаком со спецификой бизнеса, коллективом, структурой и корпоративной культурой компании. Такой подход особенно актуален для организаций, занимающихся специфической деятельностью. Например, для фармацевтических, юридических, IT-компаний, медицинских центров и бизнеса в сфере гостеприимства (HoReCa) это чуть ли не единственный путь формирования кадрового состава, соответствующего требованиям компании.
Целесообразность данной статьи заключается в том, что на сегодняшний день существует явное размытие функционала в деятельности управленцев. Ведя курсы MBA и HR в институте дополнительного профессионального образования РУДН я часто сталкиваюсь с вопросами разграничения функций в деятельности руководителей. Поэтому хотел бы предложить вашему вниманию ряд статей, в том числе и с практической направленностью, дающие четкие представления о деятельности и задачах руководителей и hr-специалистов.
Из такой ситуации есть два наиболее правильных выхода:
Можно вовлечь сотрудников в процесс исследования. То есть директор или владелец на общем собрании рассказывает о своих задачах, методах решения и действиях, которые планирует предпринять. При этом диретору не стоит забывать о поощрениях для сотрудников, которые готовы активно помогать. В качестве примера можно привести опыт компании DELL (мировой производитель и продавец компьютерной техники). Глава этой корпорации, Майкл Делл, при всей своей занятости, на 1 час в неделю садится в кресло рядового оператора и принимает звонки и заказы клиентов по телефону.
Оптимизация затрат на персонал. Зачем это надо?
Затраты на персонал являются одной из самых больших статей расходов любой торговой компании, любого магазина. При этом сами затраты очень сильно дифференцированы: рассчитываются персонально для каждого человека (в некоторых случаях для небольших групп людей). Разумно предположить, что больших структурах торговой компании или магазина существуют лишние (чаще всего дублирующие друг друга) функции разных людей. Причина появления таких «наложений» проста - число персонала росло постепенно, по мере развития организации.
Традиционный метод «оптимизации» затрат.
Существует множество способов увеличения прибыли: рост выручки за счет привлечения клиентов с помощью маркетинговых акций, увеличение объемов закупок у одного поставщика с целью снижения закупочных цен, создание искусственной конкуренции между поставщиками и целью получения дополнительных скидок и многое другое.
Одним из распространённых способов сокращения издержек является сокращение расходов на персонал.
В начале хотелось бы процитировать Тейлора: «Искусство научного управления это эволюция, а не изобретение». Однако и эволюция предполагает сознательный отбор. Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее: «...искусство научного управления это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».
В работе предпринята попытка проанализировать японскую этнопсихологическую модель управления персоналом, ведь сегодня японский опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и практиков менеджмента других стран мира.
Суть в следующем: в отделе продаж есть успешный продавец. Он много продает и делает это очень качественно. Однако, этот человек представляет собой большущую проблему для компании. Дело в том, что он позволяет себе вещи, которые не нравятся руководству компании, строго запрещены и даже могут быть причиной для увольнения. Оставим в стороне конкретные примеры его действий – в каждом отделе продаж найдутся примеры таких «послаблений» для результативных сотрудников или носителей уникальных компетенций.
По мнению Наталии Скуратовской, генерального директора и управляющего партнера «Viv АКТИВ», целесообразно провести следующие демаркационные линии:
Высшее руководство отвечает за четкую расстановку приоритетов и продуктивность корпоративной идеологии. При этом топ-менеджмент выступает активным участником внутренних PR-мероприятий и проводником информации от первых лиц компании.
HR-служба отвечает за содержание PR-акций, организацию внутрикорпоративных мероприятий и применение PR-инструментов, связанных с различными исследованиями целевой аудитории (мотивации, лояльности и проч.
1. С какими кадровыми проблемами сталкиваются компании при слиянии?
Первая и основная проблема – избыточность персонала: чем больше в сливающихся компаниях дублирующихся функций, тем больше сотрудников оказывается под угрозой увольнения или понижения в должности. Если за несколько месяцев до начала изменений не определена кадровая политика начального этапа совместной работы, борьба за «место под солнцем» может принять совершенно неконструктивные формы. В конфликт интересов вовлекаются руководители и целые подразделения, активно используются лоббирование интересов отдельных группировок и «доступ к телу» ключевых акционеров и руководителей самого высокого ранга, процветает утаивание информации и создание помех «конкурентам»… Не менее важная проблема - различие корпоративных культур: сотрудники оказываются носителями различных ценностей и привычек, а если сливаются вчерашние конкуренты – то и определенных предубеждений относительно друг друга.
Многие компании сегодня выстраивают системы подбора, адаптации, обучения и развития с ориентацией на молодых, малоопытных специалистов. Такой подход вполне оправдан, ведь это – инвестиции в будущее. Однако заботясь о молодежи, нельзя упускать из внимания возрастной персонал. Зрелые и опытные сотрудники способны дать бизнесу серьезное преимущество. Главное, найти правильное применение их силам, знаниям и навыкам.
«За» и «против»
Как показывает практика, в условиях кризиса и в посткризисный период на рынке труда востребованы молодые сотрудники (в возрасте до 35 лет).
На сегодняшний день многие компании предпочитают «растить» руководителей. Это естественно, т.к. преимущества очевидны: человек уже знаком со спецификой бизнеса, коллективом, структурой и корпоративной культурой компании. Такой подход особенно актуален для организаций, занимающихся специфической деятельностью. Например, для фармацевтических, юридических, IT-компаний, медицинских центров и бизнеса в сфере гостеприимства (HoReCa) это чуть ли не единственный путь формирования кадрового состава, соответствующего требованиям компании.
Целесообразность данной статьи заключается в том, что на сегодняшний день существует явное размытие функционала в деятельности управленцев. Ведя курсы MBA и HR в институте дополнительного профессионального образования РУДН я часто сталкиваюсь с вопросами разграничения функций в деятельности руководителей. Поэтому хотел бы предложить вашему вниманию ряд статей, в том числе и с практической направленностью, дающие четкие представления о деятельности и задачах руководителей и hr-специалистов.
Из такой ситуации есть два наиболее правильных выхода:
Можно вовлечь сотрудников в процесс исследования. То есть директор или владелец на общем собрании рассказывает о своих задачах, методах решения и действиях, которые планирует предпринять. При этом диретору не стоит забывать о поощрениях для сотрудников, которые готовы активно помогать. В качестве примера можно привести опыт компании DELL (мировой производитель и продавец компьютерной техники). Глава этой корпорации, Майкл Делл, при всей своей занятости, на 1 час в неделю садится в кресло рядового оператора и принимает звонки и заказы клиентов по телефону.
В начале хотелось бы процитировать Тейлора: «Искусство научного управления это эволюция, а не изобретение». Однако и эволюция предполагает сознательный отбор. Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее: «...искусство научного управления это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».
В работе предпринята попытка проанализировать японскую этнопсихологическую модель управления персоналом, ведь сегодня японский опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и практиков менеджмента других стран мира.
Суть в следующем: в отделе продаж есть успешный продавец. Он много продает и делает это очень качественно. Однако, этот человек представляет собой большущую проблему для компании. Дело в том, что он позволяет себе вещи, которые не нравятся руководству компании, строго запрещены и даже могут быть причиной для увольнения. Оставим в стороне конкретные примеры его действий – в каждом отделе продаж найдутся примеры таких «послаблений» для результативных сотрудников или носителей уникальных компетенций.
По мнению Наталии Скуратовской, генерального директора и управляющего партнера «Viv АКТИВ», целесообразно провести следующие демаркационные линии:
Высшее руководство отвечает за четкую расстановку приоритетов и продуктивность корпоративной идеологии. При этом топ-менеджмент выступает активным участником внутренних PR-мероприятий и проводником информации от первых лиц компании.
HR-служба отвечает за содержание PR-акций, организацию внутрикорпоративных мероприятий и применение PR-инструментов, связанных с различными исследованиями целевой аудитории (мотивации, лояльности и проч.
Многие компании сегодня выстраивают системы подбора, адаптации, обучения и развития с ориентацией на молодых, малоопытных специалистов. Такой подход вполне оправдан, ведь это – инвестиции в будущее. Однако заботясь о молодежи, нельзя упускать из внимания возрастной персонал. Зрелые и опытные сотрудники способны дать бизнесу серьезное преимущество. Главное, найти правильное применение их силам, знаниям и навыкам.
«За» и «против»
Как показывает практика, в условиях кризиса и в посткризисный период на рынке труда востребованы молодые сотрудники (в возрасте до 35 лет).