Отправляем на обучение и ждем чуда? Или как получить пользу от «внешнего» обучен
Новость Синергия. Школа Бизнеса от 5 февраля 2010

Этот вопрос возникает перед каждым руководителем, который задумывается об обучении как одного сотрудника, так и целого отдела. Казалось бы, решение вопроса лежит на поверхности: есть должность, есть функциональные обязанности — соответственно, программа подбирается, исходя из возможности развития навыков именно в этом направлении. Далее выбираем подходящего провайдера, исходя из внутренних возможностей, отправляем на обучение и ждем чуда. Но чуда в таких случаях не происходит. Так как подобный подход затрагивает лишь верхушку айсберга, и не приносит удовлетворения ни нам, ни тому самому сотруднику. Какие же факторы стоит учесть для того чтобы обучение было эффективным?

Начнем мы с диагностики потребностей в обучении. Такая потребность может возникать как в реактивном , так и в проактивном режиме. В первом случае она рождается в ответ на возникающие проблемы и недовольство результатами деятельности, во втором речь идет о предупредительных мерах. Никто не будет спорить с тем, что проактивный режим выглядит более предпочтительным, ибо управление это прежде всего опережение. Компании, делающие ставку на такую политику, занимаются созданием и реализацией системы обучения и развития персонала. Но в жизни так получается далеко не всегда, и, зачастую, мы планируем обучение для решения уже существующей проблемы.
Итак, у нас есть недовольство конкретным сотрудником, точнее результатами его работы. Наша работа по изменению его профессионального поведения начнется с анализа профессиональных и личностных компетенций, то есть с характеристик работника, которые определяют эффективность его деятельности. Каждая из компетенций должна быть представлена в виде перечня поведенческих проявлений. Например, у менеджера по продажам компетенция “добро желательность” может быть описана следующим образом: обращается к клиенту по имени; улыбается; говорит комплименты в адрес клиента; интересуется личностью клиента и так далее. Таким образом, мы получаем подробное описание каждой компетенции, которую мы можем оценить по дробной или синтетической шкале. При применении дробной шкалы оценивается частота проявления каждого элемента поведения, в синтетической — шкала составляется для компетенции в целом. На основе данного анализа мы сразу можем увидеть области для развития конкретного сотрудника.
Далее мы подбираем программу, которая нацелена на развитие необходимых нам компетенций. Тут стоит сказать несколько слов о выборе провайдера. На моем опыте, при подобном выборе, руководитель, в первую очередь, ориентируется на содержание программы и ее стоимость, а также на имя и опыт компании, на удобство работы, включая условия оплаты и временные рамки тренинга. Не умаляя значение предыдущих факторов, главным критерием, на мой взгляд, является личность тренера, причем не абстрактная сама по себе, а применительно к предмету обучения. Безусловно, мы будем оценивать харизму и лидерский потенциал, энергетику, красноречие и знание предмета. Но есть и специфические вещи, связанные с конкретной программой. В частности, тренинг по продажам будет более прикладным при наличии у тренера личного опыта продаж; в тренинге публичного выступления мы обратим особое внимание на ораторские качества ведущего; ну, а тренер, который проводит программу, связанную с личностным развитием, должен, как минимум, иметь психологическое образование.
Можем ли мы продолжать активно влиять на процесс, когда сотрудник уже участвует в программе? Да, если мы попросим его по истечении каждого дня фиксировать сделанные для себя полезные выводы или будем проводить с ним поэтапные краткие разговоры с резюмированием пройденного материала. Хорошим вариантом также является обязанность после окончания тренинга провести мини-презентацию пройденной программы, и рассказать об интересных инструментах и сделанных выводах на общем собрании другим сотрудникам. Это поможет участнику лучше запомнить материал, а также повлияет на степень ответственности в восприятии обучения.
Завершающим итогом обучающей программы будет повторное проведение оценки уровня компетенций, на основании которой мы и сможем сделать вывод не только о полезности пройденной программы, но и о способностях конкретного сотрудника. Но если вся вышеописанная работа была проведена нами с необходимой тщательностью и рвением, оба эти параметра нас не разочаруют.