Около года тому назад я познакомился с моделью People-CMM (Capability Maturity Model), описывающей уровни зрелости компании. Данная модель может быть полезна не только при проведении мероприятий по организационному развитию, но также при работе по формированию корпоративной культуры, при организации обучения и оценочных процедур.
Уровни зрелости компании. Модель People-CMM
История CMM (Capability Maturity Model), которую на русский язык можно перевести как "модель зрелости процессов" начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал документ, посвященный "зрелости" процессов разработки программного обеспечения. (Paulk, Curtis, Chrissis, 1993). В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People-CMM, описывающая в данной модели практики организационного развития и управления персоналом. Главным понятием стандарта является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, чаще всего, решения принимаются спонтанно. В зрелой же организации имеются четко определенные процедуры управления, и что не менее важно, менеджеры организации берут всю ответственность за работу своего персонала и его профессиональную компетентность на себя. Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций (Curtis, Bill, Hefley, Miller, Sally, 2003):
|
Уровень зрелости |
Суть, Цель |
Область работы |
|
1. Начальный |
Практики (методы) работы с сотрудниками применяются непоследовательно |
· Переход к регламентации и систематизации. · Обучение менеджеров |
|
2.Повторяемых практик |
Выделяются рабочие практики, приносящие прибыль.Менеджеры берут на себя ответственность за качество персонала и результаты его работы |
· Компенсация · Обучение и развитие · Контроль производственных показателей (Управление производительностью) · Условия труда · Коммуникация и координация · Подбор кадров (Кадровое обеспечение) |
|
3. Определенный (defined) |
Развивать компетенции персонала, отдельных рабочих групп, соответствующие общей стратегии и целям бизнеса Прописать основные регламенты и процедуры |
· Культура совместных действий · Развитие каждой отдельной рабочей группы · Деятельность, основанная на компетентности · Организация и планирование карьеры · Развитие компетентности сотрудников · Планирование использования персонала · Анализ компетентности сотрудников · Взаимодействие между подразделениями |
|
4. Управляемый |
Доверять и интегрировать компетенции персонала и количественно управлять показателями деятельности |
· Наставничество · Управление организационными показателями · Количественный контроль производственных показателей (Количественное управление производительностью) · Активы на базе компетентности · Рабочие группы, обладающие полномочиями · Интеграция компетентности · Управление качеством |
|
5. Оптимизируемый (управление изменениями) |
Постоянно улучшать и упорядочивать показатели профессиональной деятельности сотрудников, отдельных рабочих групп и организации в целом |
· Постоянное внедрение новшеств в сфере работы с персоналом · Упорядочение организационной деятельности (функционирования организации) · Постоянное улучшение показателей |
В настоящее время на базе People-CMM успешно проведены улучшения работы в таких компаниях как Boeng, Ericson, Lochid Martin, IBM, Novo Nordisk IT AS, Intel и ряде др.
1 уровень. Начальный (уровень непостоянного менеджмента).
Характерные признаки данного уровня:
- Непостоянство в совершении рабочих практик
- Расплывчатость ответственности
- Ритуализированные практики, работа выполняется, потому что так принято, без должного осмысления, зачем это делать
- Персонал эмоционально не вовлечен в работу.
На этом уровне менеджеры не занимаются оценкой работы персонала и ее улучшением.
Администрирование работы считается чем-то не очень важным. Подбор персонала полностью делегирован службе персонала, менеджеры им не занимаются. Линейные менеджеры не берут на себя всю полноту ответственности за управление людьми. Недостаточно подготовленные люди становятся незаменимыми. Менеджеры занимаются в большей степени развитием своих собственных способностей и навыков, нежели развитием профессиональной компетентности сотрудников
2 уровень. Повторяемые практики.
При переходе на 2-уровень основная задача – воспитать у менеджеров понимание, что главный приоритет в их работе – это качество и дееспособность их рабочей силы. На этом уровне основной упор делается на следующие практики:
- Комплектация персоналом
- Коммуникации.
- Совершенствование управления.
- Обеспечение ресурсами.
- Развитие навыков персонала
- Адекватные компенсации.
- Закрепление выше перечисленного в соответствующих регламентах и политиках.
Указанные практики составят твердый фундамент для всего последующего развития организации, без этой работы все последующие шаги будут бесполезны. На этом уровне менеджеры реально становятся ответственными за все, что происходит в их подразделениях. Проблемы, характерные для первого уровня теряют свою актуальность.
Трансляция и закрепление ответственности менеджеров осуществляется через политики организации и подсчет показателей подразделений. На менеджеров распространяется ответственность за набор персонала, оценку его работы, а также обратную связь персоналу по результатам работы. Уже первые шаги по внедрению второго уровня приводят к снижению текучки, сводя к минимуму одну из главных ее причин: плохие отношения с начальством. Однако данный уровень еще не обеспечивает высокой лояльности сотрудников. На этом уровне они все еще видят компанию как машину для достижения своих целей. На 2-м уровне еще нет постоянства и системности в применении практик управления персоналом.
Главная проблема 2 уровня заключается в том, что организация еще не может стандартизировать свои рабочие практики, потому что общие профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы, еще не определены.
3 уровень. Определенный (или уровень компетенций).
Главная цель этого уровня – развитие критически важных с точки зрения стратегии организации компетенций. Каждая компетенция должна стать элементом стройной архитектуры, определяемой стратегией компании и прописываемой в бизнес-планах. При чем общая архитектура компетенций прописывается для всех работ и бизнес-процессов в компании, независимо от того являются ли эти работы постоянными или сезонными и т.д. В рамках общей архитектуры компетенций формируются группы ключевых компетенций.
На 3-м уровне еще нет возможности осуществлять управление процессами компании по конкретным показателям, тем не менее, уже сейчас организация адаптирует рабочие практики к нуждам бизнеса, фокусируя и мотивируя людей на овладение важнейшими для работы компетенциями.
Когда основные компетенции определены, наступает время обучения персонала соответствующим знаниям и профессиональным навыкам, а также развития имеющихся способностей. Технологически это может быть осуществлено следующим образом: проводиться оценка на предмет недостатка в компетенциях, карьерный рост сотрудников напрямую привязывается к соответствию профессиональным компетенциям. Для того чтобы максимально использовать компетентных профессионалов в работе, организация также должна создать соответствующее окружение, которое будет вовлекать профессионалов в процесс принятия решений, обеспечить им свободный доступ ко всей необходимой информации. Развитие коммуникативных компетенций соответствует координации и интеграции рабочего процесса.
Для этого уровня зрелости компании оптимальной является партисипативная (участная) культура. Практики управления персоналом простроенные на 2-м уровне теперь стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию через оценку компетенций.
4 уровень. Управляемый (Управление процессами и результатами).
На этом уровне через прописанные системы и процедуры организация устанавливает для своих бизнес-процессов конкретные рамки. Благодаря подготовленной предыдущими уровнями почве, появляется возможность управлять работой своих сотрудников на основании количественных результатов. Это может быть осуществлено благодаря тому, что, во-первых, компетентные люди осуществляют проверенные практики, во-вторых, руководство им доверяет. Это доверие побуждает менеджеров, в свою очередь, к развитию своих рабочих групп.
Поскольку все сотрудники становятся компетентными, делегирование становится обычной практикой. Разгрузившись, таким образом, от многих проблем операционного менеджмента, руководители становятся способны в большей степени заняться стратегией. При этом, когда сотрудники разовьют ключевые для работы компетенции, организация получает возможность интегрировать работу отдельных подразделений в единый мультидисциплинарный процесс (например, интеграция soft и hard в IT). В каждом подразделении или рабочей группе, совершенство работы начинает измеряться количественно. На этой стадии могут пригодиться использование таких систем как «Управление качеством» (TQM), «6 сигма» (Опыт компании «Моторола»), Система Нортона и Коплана BSC (KPI’s).
Базовые знания персонала и инфраструктура позволяют на этом уровне планировать и осуществлять целевые улучшения в работе, а также предвосхищать требуемые изменения.
5 уровень Оптимизирующий (управление изменениями)
На этом уровне вся организация представляет собой процесс непрерывного улучшения. При этом количественные результаты, полученные на уровне 4, используются для того, чтобы управлять улучшениями на уровне 5. Процесс управления изменениями становиться стандартным процессом, проводимым на регулярной основе. Менеджеры и сотрудники стимулируются к анализу своих рабочих процессов и их постоянному улучшению. Их активность в этом русле должна быть интегрирована в соответствующую процедуру на уровне компании в целом (создаются отделы управления качеством, инновационные центры и т.д.).
Для облегчения работы по постоянному улучшению в компанию приглашаются профессиональные коучи и наставники, а также сами менеджеры обучаются коучингу. При чем коучинг проводиться как на индивидуальном, так и на групповом уровне. На уровне компании в целом также постоянно ищутся и находятся пути улучшения. Возможность количественной оценки, достигнутая на предыдущих уровнях позволяют «выровнять» рабочие процессы в сторону большего соответствия организационным целям. Инновации собираются, апробируются и при положительных результатах запускаются в производство.
Т.о. уровень 5 – это постоянное улучшение посредством, во-первых, постоянных внутренних улучшений (оптимизаций), во-вторых, путем внедрения инноваций и передовых технологий. Соответствующая данному уровню орг. культура – культура постоянного улучшения.
Продолжение следует ...