Роль и место бизнес-тренингов на разных этапах зрелости компании (окончание)

Специфика бизнес-тренингов на разных уровнях зрелости компании

1. уровень Начальный уровень. Совершенно бесполезно на этом уровне вводить семинары  СМК (Система менеджмента качества), внедрять управление по целям (MBO) и результатам (ВСS, KPI’s). Учебные мероприятия, направленные на то, чтобы сделать компанию более управляемой и прозрачной не смогут дать серьезный обучающий эффект, прежде всего потому, что линейные менеджеры еще не готовы взять на себя ответственность за свой персонал и результаты его профессиональной деятельности. Поскольку не определены и не прописаны системы и процедуры, становиться также невозможной работа по управлению улучшениями. Таким образом, тренинги, направленные на изучение процедур оптимизации работы, например, таких как «Бережливее производство», также вряд ли будут эффективными. Вышеназванные учебные курсы – дело 4-го и 5-х уровней зрелости.

Как же тогда начать? Поскольку одна из самых главных задач перехода с 1-го на 2-й уровень – это формирование у линейных менеджеров ответственности за персонал и его работу, то их обучение и развитие становиться приоритетным. При чем, очевидно, что на данном уровне менеджеров нужно будет учить элементарным управленческим навыкам, которые позволят им более эффективно управлять людьми. Это могут быть тренинги по лидерству, ситуативному руководству, отборочному интервью, постановке задач, оценке и обратной связи, навыкам принятия решений и решения проблем, коммуникативным навыкам, коучингу, управлению конфликтом, управлению стрессом, управлением временем и самоменджменту.

Конкретное содержание программ может варьироваться в зависимости от специфики бизнеса компании и ситуации, в которой она находиться. Тренинги рекомендуется проводить с периодичностью 1 раз в месяц (не реже 1 раз в квартал) в виде долгосрочного взаимосвязного учебного курса. Это позволит не только не только сформировать у менеджеров необходимые знания и навыки, но и, что самое главное привить им ценности и установки направленные на то, чтобы они взяли на себя всю полноту ответственности за свой персонал и результаты его работы. Учебные курсы по подготовке менеджеров, могут быть дополнены на данном этапе специальными профессиональными тренингами, включая тренинги клиенто - ориентированности и тренинги продаж, проводимыми по мере необходимости.  

2. уровень Повторяемые практики. На данном этапе основной учебной единицей становиться само подразделение. В ходе обучения наша главная цель – повысить эффективность его работы. Подойдут такие тренинги как «Работа в команде», «Принятие решений в группе», «Стимулирование творческой активности в группе», при чем данные тренинги должны проводиться на половину (или хотя бы на треть) в модерационном режиме, в ходе которого подразделения будут решать производственные задачи,  принимать решения по насущным для работы проблемам, а после тренинга тут же реализовывать их на практике.

На этой стадии могут быть полезны и т.н. веревочные курсы,  приуроченные к корпоративным мероприятиям компании. Однако по сравнению с первой группой тренингов, они существенно менее полезны и  могут быть рассмотрены лишь как дополнение к ней. Естественно, на этой стадии остаются востребованными специфические профессиональные тренинги, однако их проведение так же нужно рассматривать сквозь призму улучшения командной работы.

3. уровень Определенный (или уровень компетенций).

После того как удастся наладить работу в командах. Наша задача – организовать слаженную работу на уровне всей компании, поэтому на данном этапе весьма полезны будут тренинги, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями компании. Учебной единицей становиться как бы сама компания. Для этой цели опять же могут проводиться тренинги  командообразования, управления конфликтом, навыки эффективного взаимодействия, решения проблем и принятия решений. Однако, учебные группы должны формироваться уже не на базе подразделений, как это было на предыдущем уровне, а из руководителей и специалистов различных подразделений, которым необходимо совместно выполнять критически важные (для реализации стратегии компании) задачи. Как минимум треть времени этих тренингов также должна проходить в модерационном режиме, но уровень решаемых проблем – уже не сравнимо выше и требует, как правило, эффективного взаимодействия и координации усилий нескольких подразделений компании.

Для этого уровня характерны мероприятия по автоматизации процессов коммуникации внутри компании. Типичной ошибкой руководства компании при этом, является то, что оно тратит огромные средства на различные варианты ERP и подобных им систем, не удосуживаясь обучить персонал грамотной работе с ними. В результате бывает так, что новые системы автоматизации рабочего процесса живут сами по себе, а персонал сам по себе.

Следующий важный момент. На данном этапе в компании разрабатываются профили компетенций как на уровне компании – т.н. корпоративные компетенции, так и на уровне отдельной должностной позиции – т.н. функциональные компетенции. Разработанные компетенции используются в процедурах периодической оценки персонала – речь идет об оценке на 360 градусов и процедуре Ассесмент центра (или как сейчас чаще говорят - Центра развития). В ходе этих процедур на регулярной основе проводиться оценка всего персонала компании, и, прежде всего, ключевых менеджеров и специалистов на предмет соответствия  профилям компетенций. Составляются программы индивидуального развития, развития подразделений, а также учебные планы на уровне всей компании. Следующая процедура оценки (по окончанию отчетного периода) позволит проверить достигли мы намеченных результатов или нет. Таким образом, на 3-м уровне зрелости начинает полноценно функционировать система обучения и развития персонала. Подразделения и отдельные сотрудники получают весь спектр необходимого обучения как на уровне личностных компетенций (soft skills), так и на уровне профессиональных (hard skills) компетенций. Главный результат обучения сотрудников на 3-м уровне – это высокопрофессиональный и зрелый в психологическом плане персонал, которому можно смело делегировать полномочия и доверять самостоятельное выполнение сложной ответственной задачи.

4. уровень Управляемый (управление процессами и результатами). Только тогда, когда мы сформировали зрелые рабочие команды и наладили между ними эффективное взаимодействие, подготовили профессионально и личностно зрелый персонал, мы, наконец, можем переходить к управлению процессами и результатами. Наступает время для внедрения разных стандартов качества, внедрения систем управления по целям и результатам. При этом обучение должно проводиться не просто как дрессировка персонала под определенные стандарты, а обязательно с вовлечением самого персонала в разработку этих стандартов. В противном случае возможен тихий, а, при обострении ситуации, открытый саботаж осуществляемым нововведениям. Конечно же, обучение должно вестись рука об руку с проектной работой, т.е. сразу же после обучения рабочие группы должны реализовывать полученные навыки и знания на практике, стремясь выйти в своей работе на показатели, которые они сами для себя утвердили в ходе учебных мероприятий. Наряду со специальным обучением менеджменту качества и управлению результатами, на данном уровне продолжает функционировать система обучения, привязанная к профилям компетенций, которую нам удалось построить еще на 3-м уровне.

5. уровень Оптимизирующий (управление улучшениями). Теперь, когда управление результатами станет нормой, работа как отдельных подразделений, так и всей компании в целом станет вполне прозрачной и управляемой. Наступает время более пристального внимания к стратегии развития компании, к инновациям и улучшениям. Линейные менеджеры, освобожденные от рутины операционного менеджмента, получают время для анализа тонких участков и формулированию предложений по улучшению работы. Важно чтобы эта работа осуществлялась всеми менеджерами, и была привязана к системам материального и нематериального стимулирования. Понятно, что для того, что бы грамотно осуществлять указанные мероприятия, менеджерам также необходимы соответствующие знания и навыки, а, кроме того, адекватные ценности и установки - речь идет о культуре постоянного совершенствования. Как с методической, так и с практической точки зрения ближе всего к решению этого вопроса подошли японские компании, поэтому именно их опыт должен быть востребован на данном этапе. Актуальными становятся тренинги по «Бережливому производству» (Опыт Тайота), семинары по реинженирингу, управлению изменениями, системному анализу, управлению инвестициями, разного рода учебные курсы по оптимизации и автоматизации.

Методическое обеспечение и литература – в помощь тренеру

Что касается работы тренера на первых трех уровнях, наиболее соответствующим приведенной выше модели нам видеться подход Блэйка и Моунтона, разработчиков т.н. Managerial Grid - «Решетки лидерства» (Blake, Mounton, 1985). Данные авторы последовательно рассматривают обучение и подготовку сначала менеджеров, затем рабочих команд, а в последствии организацию и улучшение  межкомандного взаимодействия. Что же касается литературы по отдельным тренингам из модульного курса базовых управленческих навыков, сейчас достаточно много выпущено соответствующей литературы такими издательствами как «Речь», «Питер», «Hippo», а также рядом других новых издательств.

При работе с компетенциями, центрами развития  и оценкой на 360 градусов очень могут пригодиться книги  таких авторов как Спенсеры (Спенсер Л., Спенсер С., 2005), Линди Страдвик (Страдвик, 2003), Чарльз Вудраф  (Вудраф, 2005), Найджел Пова и Ейн Баллантайн (Баллантайн, Пова, 2003), Питер Уорд (Уорд, 2006), Клайв Флетчер (Флетчер, 2006). Все это преимущественно британские авторы, (за исключением Спенсеров), положительно выделяющиеся традиционной для британцев системностью и структурированностью. Книга Клайва Флетчера «Performance appraisal» дает то, что называется  широкий взгляд (wide view) на оценку, выделяя достоинства и недостатки разных оценочных процедур. Книги Спенсеров и Страдвик наиболее ценны с точки зрения практического инструментария.

При работе с уровнем 4 (управление процессами и результатами) в качестве наиболее интересных изданий лично мне хочется выделить отцов основателей знаменитой Системы сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона (Нортон, Каплан, 2005). Довольно интересен Марк Браун (Браун, 2005), описавший опыт внедрения системы сбалансированных показателей в таких компаниях как  AT&T и Cargill. Соти упоминания и Хьюберт Рамперсард, сумевший интегрировать базовые положения системы сбалансированных показателей в систем управления качеством. (Рамперсард, 2004, 2005) , а также В.Полк объединивший СММ с СМК (Paulk, 1995).

При переходе к последнему 5-му уровню, мы рекомендуем, прежде всего, издания японских авторов, добившихся максимальных результатов в управлении улучшениями, это Масааки Имаи (Имаи, 2005, 2006), автора бестселлера «Каидзен», И.Кобаяси автора методики совершенствования бизнеса «20 ключей», успешно реализованной в таких компаниях как Gillet, Cadburry, Parmalat, Seyko и Konica (Кобаяси, 2006).  Заслуживает внимания и ряд американских авторов, например, таких как Джеймс  Вумек и Даниел Джонс (Вумек, Джонс, 2005), а, кроме того, Джефри Лайкерт, подробно описавший систему менеджмента на Таойте (Лайкерт, и последним нюансом практического инструментария. разных оценочных процедур.  Опыт может быть кватные ценности и установки (ИмаиКобаяси сис2006). Довольно интересен опыт интеграции подхода Тайоты и Моторолы в книге Майкла Джорджа (Джордж, 2005).

Выводы:

1. Понятие «Зрелость компании» оказывается вполне операционализируемым и весьма полезным в отношении организации обучения в коммерческой компании.
2. Содержание бизнес-тренингов и методология их проведения вне всякого сомнения должны соответствовать уровню зрелости компании.
3. Неудачи многих российских компаний при попытках ввести разные стандарты качества и систему сбалансированных показателей, чаще всего, обусловлены их недостаточной зрелостью (попыткой перепрыгнуть через несколько уровней), что на самом деле легко объяснить, поскольку наши компании еще достаточно молоды.
4. Модель People-СММ, предоставляет нам прочные и достаточные основания для адекватного подбора бизнес-тренингов на разных уровнях зрелости компании.
5. Для адекватной разработки и  качественного проведения бизнес-тренингов, современному российскому тренеру необходимо владеть, по крайней мере, базовым диагностическим инструментарием для измерения уровня зрелости компании.

Окончание статьи, начало 10.11.2006