Диагностическая функция тайм-менеджмента ярко проявилась в одном из моих первых корпоративных проектов в небольшой финансово-промышленной группе. Основной бизнес компании – банковский и страховой; плюс сопутствующие торговые и производственные фирмы, сеть ломбардов, и т.п. Идея оптимизировать управление временем возникла у владельца компании достаточно спонтанно, в ходе совместной работы над другим проектом.
Время – универсальный эквивалент, пронизывающий всю деятельность фирмы. Аналогичным универсальным эквивалентом являются деньги, но о них, в отличие от времени, никто так просто не расскажет. Тайм-менеджмент, имея дело с организацией времени и работы, позволяет в ходе обсуждения «проблем с временем» легко выявить недостатки существующей системы управления и резервы повышения ее эффективности. Например, обсуждая с начальником службы безопасности проблему «Почему так долго длятся совещания?», я получил в ответ исчерпывающее описание управленческих проблем первого лица – неумение делегировать, неуверенность в готовности топ-менеджеров выполнять его распоряжения, и т.п. (что приводило к длительным бесплодным обсуждениям одного и того же). Прямой вопрос «Каковы на ваш взгляд основные недостатки стиля управления NN, его проблемы как менеджера», едва ли дал бы столь же развернутый и адекватный ответ, если бы не привел вообще к досрочному завершению проекта. Эта информация была учтена при выработке и внедрении ТМ-рекомендаций для владельца компании, особенно в части делегирования, затрат дорогостоящего времени на обсуждение вопросов «не своего уровня», и т.п. Кроме того, под хаотичный, «предпринимательский» тип личности руководителя были подобраны соответствующие методы гибкого планирования.
На корпоративном уровне аналогичный диагностический подход позволил выявить массу «дыр» в системе управления. Например, от ситуации «сотрудники отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, тратят полдня на перетаскивание шкафа», мы выходим на желание офис-менеджеров сэкономить бюджет за счет чужого времени, на отсутствие четких должностных обязанностей, которые могли бы предотвратить такую вопиющую неэффективность, и т.п. Еще более важной проблемой, выявленной в ходе проекта, была высокая степень истощенности, демотивированности сотрудников существующими условиями работы, системой оплаты, и т.д. Эта проблема оставалась вне поля зрения владельца, который во время встреч с сотрудниками «заводил» их собственным энтузиазмом и креативом, но не видел демотивирующих недостатков системы управления, которая затем сводила на нет все эти усилия. Поэтому важнейшим элементом тайм-менеджерского проекта стало достаточно существенное изменение системы мотивации, установление более заметной, чем раньше, связи между эффективностью работы сотрудника и оплатой его труда. Кроме того, в ходе проекта с помощью технологий бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) была радикально перекроена система отбора кадров в своей предпринимательской части, обеспечивавшей появление новых направлений деятельности и отдельных бизнесов.
Наконец, ТМ-вопросы решались одновременно с формализацией стратегии фирмы, освоением новых управленческих технологий на уровне команды топ-менеджеров, и т.п. Помимо чисто «тайм-менеджерских» результатов на личном уровне, можно отметить комплексный эффект от проекта для развития фирмы в целом. Благодаря внедрению новых подходов к управлению персоналом компания получила мощный импульс к развитию, благодаря которому появились качественно новые направления деятельности (в том числе инновационные для отрасли), а также был достигнут заметный количественный рост (филиалы в других городах, в т.ч. за границей, и т.п.) Таким образом, тайм-менеджмент помог не только повысить эффективность работы первого лица и команды менеджеров, но позволил своевременно выявить и разрешить неочевидные недостатки в системе управления, препятствовавшие более быстрому развитию компании.
По материалам журнала «Компания»