Прежде, чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи – какой результат мы хотим получить. Как говорил в свое время Форест Гамп, «если Вы не знаете, куда Вы идете, Вы никогда не попадете туда».
Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных Целей:
1. Гарантированный сбыт.
Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров Ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного – до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.
2. Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц).
Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди – от самого важного для продаж человека в компании (возможно – это Вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» – это не система продаж, а ерунда.
В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так:
- Плывет по морю галера.
- Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
- Наверху, у руля, сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы – золотые.
Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности – нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это - наша цель.
В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.
Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляетесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После вашего возвращения Вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.
3. Планируемое увеличение сбыта.
Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса Вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, Вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую Вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если Вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель – то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.
Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.
Гарантированный сбыт:
Я расскажу Вам грустную историю. Произошла эта история с одним из наших бизнес-партнёров. Мы строили у него систему продаж, и результат был не самым удачным. Когда владелец бизнеса пришёл к нам, он сразу сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности. Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать. Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Беда в том, что платежи затормозились. Вскоре мы вынуждены были приостановить работы по этому проекту. Сам директор пытался заработать хоть где-нибудь денег, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться, как крысы с тонущего корабля. Вот Вам пример того, что и у нас не каждый проект заканчивается успехом.
Важнее всего в этом примере причины, которые завели бизнес, успешно работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный журнал, изготовление полиграфии и разработка Интернет-сайтов. Основная команда работала на первых трёх направлениях. Причём по полиграфии компания работала как чистый посредник. Отдельная бригада занималась Интернет-сайтами.
Многие годы бизнес был более-менее доходен. Однако в последние годы конкуренция среди бизнес-журналов в этом регионе резко усилилась. Сильного отдела продаж в компании не было. Продажи в основном шли через директора и коммерческого директора. Поэтому принадлежащий компании бизнес-журнал, который раньше был флагманом бизнеса, постепенно терял позиции. Дошло до того, что половину месяцев он сходился «в ноль», половину – был убыточным. В результате финансовый кризис сгубил за полгода бизнес, которому было уже 10 лет. Гибель бизнес-журнала повлекла за собой окончательный распад команды, которая им занималась. Вместе с командой погибли другие два направления бизнеса – свадебный журнал и полиграфия. Осталось на плаву только направление Интернет-сайтов, которое неплохо работает и сейчас.
Можно ли было выйти из этой ситуации с меньшими потерями? Думаю, да. Но для этого нужно было принять тяжёлое управленческое решение. Бизнес-журнал приносил убытки. Кроме того, у него уже не оставалось серьёзных конкурентных преимуществ, которые позволили бы быстро поднять продажи. Думаю, этот проект нужно было безжалостно ликвидировать, пока финансовая удавка ещё не задушила бизнес. В этом случае были реальные шансы сохранить свадебный журнал как перспективное направление бизнеса.
Основной вывод: часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить бизнес, который до этого процветал много лет. Причина – в том, что сколько бы не было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке. Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников. И, когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается». И, во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заёмными средствами, финальное падение будет ещё более ужасным.
Я знаю и иной пример, как действовал управляющий бизнесом в подобной ситуации. В компании, где я раньше работал, одним из направлений бизнеса была сеть Интернет-центров. Длительное время мы считали, что этот бизнес очень перспективен, поскольку его обороты быстро растут. Лучше бы мы с самого начала задумались о жёстком финансовом анализе этого направления! Когда мы всё-таки сделали такой анализ, мы ужаснулись. Оказалось, убытки по этому направлению росли ещё быстрее, чем оборот.
В течение трёх следующих месяцев Интернет-центры пытались выйти из убытков, но ничего не менялось. Тогда мы заменили руководителя направления. За следующие три месяца новый руководитель закрыл два Интернет-центра из семи. Команда оставшихся Интернет-центров была заменена на 75%. После чего направление стало рентабельным.
РЕЗЮМЕ: если бизнес становится убыточным, то иногда единственный путь к спасению – быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда Ваша система продаж гарантированно обеспечивает Вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20-30% выше «ватерлинии»!
Независимость от кадров:
Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядового сотрудника бизнес испытывал серьезные проблемы. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб бизнесу наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свой аналогичный бизнес? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный ущерб бизнесу, из которого он уходит?
Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе – отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. При этом лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.
Несколько следующих историй покажут, как могут разворачиваться такие ситуации в реальной жизни.
История первая: она произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства. У агентства была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый. Его напарник мало участвовал в текущем управлении их бизнесом.
В компании уже было около 40-ка человек, когда мой знакомый попал в автомобильную аварию. Слава Богу, выжил. Год валялся по больницам. Титановые штифты в позвоночнике. А его компаньону хватило полгода, чтобы угробить бизнес. Не со зла, и не из коварных умыслов. Он просто управлять им не умел. Когда мой знакомый более-менее поднялся на ноги, от компании осталось 8 сотрудников.
Всю эту историю он мне рассказывал еще через полгода, когда он пытался заново поднять бизнес. Я провел короткий анализ того, как он строит бизнес по результатам прошедших событий. И сказал ему, что его бизнес неизбежно погибнет вновь. По тем же самым причинам, что и в первый раз.
История вторая: ее герой – бывший владелец крупнейшей компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его компания была одним из лидеров рынка. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. В результате – бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60-ти миллионов. И это – на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно растет все последние годы, и продолжает расти!
Основных причин такого падения было две. Первая – потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на него было замкнуто текущее управление компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате компанией не управлял, фактически, никто.
Кстати, это – один из основных факторов риска для бизнесов, текущее управление которыми замкнуто на их владельцев. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный форс-мажор, произошедший с таким владельцем-управляющим, гробит бизнес. А если форс-мажор не происходит, то с завидной закономерностью наступает потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой 5-7 лет. После этого наступает потеря интереса, и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свой бизнес. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. Неудивительно – он начинает воспринимать свой бизнес, как свою тюрьму! В результате такого отношения бизнес постепенно разлагается. И, наконец, гибнет.
Однако герой нашей истории не ограничился одним этим средством, чтобы загробить свой бизнес. Второй причиной гибели бизнеса было совершенно дикое отношение генерального директора к использованию финансовых ресурсов. Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие – рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще кучу денег! И увеличим оборотку в два раза – нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар – много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не убьем всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате – убить удалось только самих себя.
Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении – такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.
Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за 3 года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.
Впрочем, в последний год до краха генеральный уже явно предвидел близкий финал. И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрав с собой как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе не оказалось. Другими дураками оказались поставщики, поставлявшие товары под реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег, как и банки. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в кидалове, попали под преследование, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы. Генеральный же так и сбежал с деньгами. Остается вспомнить поговорку: без лоха жизнь плоха!
История третья: здесь речь пойдет о хороших людях и компаньонах. Они вместе создавали тот бизнес, о котором пойдет речь. А хорошие отношения у них были задолго до этого – еще с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре.
Еще в момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других – исполнительным директором и техническим директором. Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем. По характеру он – человек имиджевый, властный, под настроение может и рявкнуть. Текущее управление бизнесом, однако, с самого начало было отдано исполнительному директору. Как говорил по этому поводу сам генеральный: «Я этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».
Исполнительный директор – человек, замечательный во всех отношениях. Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка». Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников компании сам. Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора.
Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 8 лет работы компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договора и присматривает за ежедневными финансовыми операциями. А потеря интереса к оперативному управлению бизнесом у него пошла на пятом году. И последние годы работа уже не приносит ему того удовольствия, как раньше. Часто он просто тяготится ею. Я, со своей стороны, желаю этому достойному человеку как можно скорее сбросить с себя эту управленческую текучку. И заняться чем-нибудь новым и интересным, пока налаженный бизнес будет по-прежнему приносить ему ежемесячный доход.
А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом – этим занимался исполнительный директор. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Но они не отнимали у него много времени, позволяя заниматься кучей других дел. Этот бизнес всегда был для генерального директора в кайф и никогда – обузой. Неудивительно, что генеральный директор является владельцем многих бизнесов, включая данный, активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки ЗА СЧЕТ исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику.
Продолжение следует ...