Возьмите любое руководство по эффективному управлению личным временем. Одним из ключевых факторов достижения успеха в жизни будет названа постановка четких, конкретных, измеримых, реалистичных целей.

Позвольте усомниться. В восточных боевых искусствах часто можно встретить рекомендацию: не концентрируйтесь на предполагаемых действиях противника, не пытайтесь планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие. Они мешают ловить возможности, открывающиеся в ходе схватки, и полноценно использовать эти возможности. Аналогично, в любой конкурентной и непредсказуемой среде четкие цели могут не столько помочь, сколько помешать.

В «большом» менеджменте давно найден ответ на вопрос, как управлять фирмой в динамично меняющейся среде с высоким уровнем неопределенности. Проектный подход к управлению используется во многих компаниях. Почему бы не перенести этот подход на управление вашей личной деятельностью, «Корпорацией Вы», ЗАО «Иванов И.И.»?

Как было раньше: функциональный подход

Новый, проектный подход, логично описывать в сравнении со старым – функциональным. На рисунке изображена классическая «функциональная» система личных целей, которую можно встретить в большинстве серьезных планировщиков (TMI, Time-System, FranklinCovey Planner, и т.п.)

Для формирования системы личных целей в классическом тайм-менеджменте вам предлагается:

  1. разделить всю деятельность на несколько ключевых областей (сравните с несколькими основными функциональными службами в компании);
  2. в каждой области наметить четкие измеримые цели;
  3. разбить все цели на задачи, задачи – на конкретные оперативные мероприятия;
  4. «привязать» все мероприятия к времени, составить план деятельности, и приступить к его исполнению.

Достоинства такой системы очевидны – она позволяет навести порядок в личной работе, взаимоувязать все цели, задачи и мероприятия. Недостатки не менее очевидны – система избыточно сложна, «тяжела», и самое главное – ее крайне трудно изменять. В тех хаотичных и непредсказуемых обстоятельствах, с которыми как правило имеет дело менеджер, такая система сковывает движения и снижает гибкость реагирования на обстоятельства. Для своих 70-х г.г. XX века эта система была хороша, но сейчас настало время ее менять.

Альтернатива: проектный подход

Ключевые понятия классических систем – цель, задача. Нам необходимо заменить их на более динамичное понятие «проект». В классических определениях проекта (напр. по стандарту Project Management Body of Knowledge, PMBOK), как правило делается акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во времени, во-вторых – на уникальность продукта, который создается в ходе проекта. Проект имеет ясные начало и конец (например, «решение получить второе высшее образование – получение диплома»), продукт его обычно целостен, завершен, не имеет смысла, будучи выполнен не до конца (можно недовыполнить цель «похудеть на 10 кг», но нет большого смысла недозавершить проект «получить второе высшее образование»). При этом, что важно, результат проекта не является стандартным (т.е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий.  Проект динамичен, он описывает некую совокупность изменений системы, и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.

Предложим еще несколько удобных понятий, отсутствующих в классическом тайм-менеджменте. Проекты удобно классифицировать по масштабу. Эту классификацию стоит согласовать с естественными ритмами человека и разделить все проекты на относящиеся к годовому, недельному и дневному масштабам. В понятии «масштаб» мы заложили как примерную продолжительность проекта, так и примерные затраты рабочего времени на него. Пример проекта дневного масштаба – написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов работы); проекта недельного масштаба – разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба – получение второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и кварталом). Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи.

Важно отметить нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека, и поэтому более эффективной при планировании, чем попытка выражать все в точных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту. Попробуйте, например, в Outlook перейти от назначения четких сроков для задач к присваиванию им категорий типа «Осенью», «Зимой», либо «Август», «Сентябрь», и вы быстро увидите, насколько нечеткий подход к планированию более прост и эффективен  в использовании.

Цели, надцели, замыслы

Выделить в вашей работе проекты недостаточно. Нужно как-то увязать эти проекты между собой, согласовать их со стратегическими целями, основными направлениями деятельности. Таким образом, без целей нам все равно не обойтись, но мы применим не классический подход к формулированию целей.

Желаемый результат в «стратегической перспективе» часто трудно описать в четких терминах, прописать SMART-критерии для стратегических целей. Здесь поможет формулирование более абстрактных надцелей – «конкурентное преимущество», «независимость», «уникальность», и т.п. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям.

Обратите внимание, что если обычная цель «разбивается» на подзадачи (чтобы достигнуть Ц, нужно сделать ЦА и ЦБ и ЦВ), надцель «наполняется» проектами (чтобы достигнуть НЦ, можно сделать А, или Б, или В). Например, конкретизацией, «наполнением» надцели «достигнуть решительного конкурентного преимущества» может быть цель «разработать новый продукт такого-то типа», или цель «достигнуть соглашения с таким-то стратегическим партнером», и т.д.

Достоинство планирования деятельности с помощью надцелей – более высокий уровень гибкости при принятии решений. Надцели не зашоривают восприятие, помогают не пропустить интересные возможности. Недостаток – абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ решения этой проблемы – конкретно и осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь «полярную звезду» в окутывающем будущее тумане. Когда небольшая японская фирма Sony в 40-е г.г. XX в. находилась в проблемной ситуации, связанной с поиском конкурентных преимуществ, основатель фирмы Масару Ибука бросил на стол книжку карманного формата и сказал: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя по крайней мере один час записи». Ибука поставил не задачу, а проблему, поскольку не существовало четких ступенек к достижению этой цели, для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того не известных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать, «знаковый») кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом искать новые непредвиденные возможности.

Наконец, для эффективного контроля деятельности нам пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня – годового и недельного. Замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: «А ведь здорово было бы… но как?» Замыслы задачного типа: «Хорошо бы со временем…» И те, и другие помогают заранее направить ваше внимание в нужном направлении, а при наступлении удобного момента для осуществления проекта – не пропустить этот момент.

Итак, мы сформулировали несколько подходов, позволяющих более гибко управлять личной работой и личным временем. Сведем эти подходы воедино. Вместо прежней функциональной, иерархической структуры деятельности, мы получаем гораздо более гибкую схему, состоящую из:

  1. Абстрактного уровня – задающего основные направления движения. Это схема ключевых областей деятельности, список надцелей и «дерзких целей». Это ваши «полярные звезды», задающие направление на далекую перспективу.
  2. Конкретного уровня – списка регулярных задач, уникальных проектов (на схеме – задачи, объединенные в группы) и замыслов проектов.

Такая система позволяет, с одной стороны, представлять личную стратегию целостно, постоянно идти в нужном направлении; с другой стороны – гибко реагировать на обстоятельства, в нужный момент запускать именно тот проект, приступать к реализации именно того замысла, для которых в этот момент сложились наиболее благоприятные условия.

Остается лишь заметить, что, в отличие от классического «реалистичного» тайм-менеджмента, где структура задач в точности соответствует вашим возможностям, в предложенной системе количество замыслов должно быть значительно больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать богатый арсенал «способов реагирования» на различные представляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор замыслов, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, позволяет вам сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.