Возможности и ограничения метода

Одно из основных достоинств метода состоит в том, что он обеспечивает конкретную и наглядную оценку приоритетности инвестиционных проектов по ликвидации убытков. Приоритет проекта определяется здесь тремя параметрами: (1) временем начала проекта, (2) длительностью периода финансирования и (3) величиной ликвидируемого убытка. Чем ближе к настоящему моменту времени начало проекта, чем короче период финансирования и чем больше величина ликвидируемого убытка, тем более приоритетным является проект.

 Например, из двух рассмотренных выше проектов более значим проект "Снижение материалоемкости", поскольку он должен быть начат уже в первом году, профинансирован в течение трех лет, а ликвидируемый убыток составляет в диапазоне норм убытка от 200 000 долл. до 400 000 долл. Проект "Предотвращение аварий" может быть начат во втором году, срок финансирования здесь составляет четыре года, ликвидируемый убыток - от 60 000 долл. до 120 000 долл.

 В условиях нехватки инвестиционных ресурсов, т.е. в ситуации, когда может быть профинансирована только часть проектов, метод позволяет без проблем определить, какие проекты нужно финансировать и по какому графику выделять денежные средства. Но метод ставит и другую важную задачу.

 По существу, он говорит еще о том, что приоритеты распределения инвестиционных ресурсов должны отслеживаться во времени. Ибо менеджеры компании, проведя один раз качественный анализ ситуации, могут стать заложникам правильных, но правильных лишь на определенном временном горизонте решений.

 Об отставании решений от развития ситуации еще более жестко говорил Доналд Шон. В пересказе Рассела Л. Акоффа его доводы звучат так:
"поскольку скорость изменений растет, сложность возникающих перед нами проблем растет также. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. … Поэтому к моменту, когда мы находим решения многих возникших проблем - обычно самых важных, - проблемы уже настолько меняются, что наши решения и не соответствуют им, и неэффективны: они мертворожденные" (Рассел Л. Акофф. "Планирование будущего корпорации": Пер. с англ. - М.: Сирин, 2002 г., с.6).

Следование первоначально правильным решениям в условиях, когда объективные условия деятельности компании уже изменились, и приоритеты также изменились, может означать, что руководство компании придерживается ошибочной линии в осуществлении инвестиционной программы. И здесь задача состоит не в том, чтобы ждать, когда реальная ситуация просто "заставит" пересматривать уже принятые решения, а в том, чтобы иметь систему "раннего обнаружения" смены приоритетов, в том, чтобы иметь возможность маневра имеющимися ресурсами для того, чтобы обеспечить возможность адаптации компании к изменившимся условиям ее деятельности.

 Как осуществить это практически? Нужно не только построить план инвестиций, но и организовать сбор информации, для того, чтобы постоянно проверять соответствие корпоративной инвестиционной программы изменяющимся условиям деятельности компании. Короче, нужен план-факт контроль.

Именно в дополнении планирования инвестиций возможностью проверять правильность инвестиционных решений на основе анализа складывающейся текущей ситуации и лежит основное достоинство предлагаемого метода. Ибо если принимать решение только на базе технико-экономических обоснований соответствующих проектов, то это означает привязку к "вневременной оценке существующих проблем", тогда как существенная часть всех возникающих трудностей лежит именно в зависимости неотложности проблем от действия фактора времени.

 Вот почему традиционные методы оценки эффективности инвестиционных проектов и не позволяют вовремя пересматривать инвестиционную политику компании. Ибо они "привязаны" к одному конкретному моменту времени, и дают картину инвестиционных приоритетов, существующую именно на этот момент времени, - картину, которая может оказаться неоптимальной даже по прошествии не слишком длительного периода времени.

 Но как раз организация план-факт контроля и выявляет существенное ограничение метода. Он может эффективно работать только тогда, когда каждая из принимаемых во внимание хозяйственных проблем описывается качественной моделью, позволяющей выстраивать реалистичный прогноз развития проблемы во времени. В рассматриваемом нами примере, рост материалоемкости является, безусловно, приоритетной по сравнению с проблемой аварий на газопроводе.

Применение метода

Практическая постановка корпоративного стратегического планирования и контроллинга инвестиций подразумевает решение следующих задач:

 Расчет времени ожидания. Информация о запасе времени, которым компания объективно располагает для того, чтобы не приступать к немедленному решению той или иной проблемы, важна для менеджеров. Расчет запаса времени может делать группа планирования инвестиций (ГПИ), действующая в рамках планово-экономического или бюджетного отдела компании. Для расчета нужно, чтобы специалисты ГПИ составили список хозяйственных проблем, разработали бюджеты решения этих проблем, построили прогноз убытков от нерешенности соответствующих проблем, определили нижний порог нормы убытков. Данной информации достаточно для расчета времени ожидания по каждой проблеме.

Расчет времени принятия и выполнения необходимых решений. Достаточно установить верхний предел нормы убытков, чтобы при помощи подготовленных ранее данных по бюджетам проектов, прогнозу убытков, расчетному моменту времени окончания ожидания определить допустимую длительность процесса решения той или иной проблемы. Данные о времени решения проблем должны быть сопоставлены с графиком инвестирования, который базируется на прогнозе денежных потоков компании, и календарными графиками инвестиционный проектов.

Это центральный момент в работе ГПИ. Потому что на этом этапе синтезируются три разных информационных потока.

Первый поток - расположение зон времени решения проблем на горизонте стратегического планирования.

Второй поток - технико-экономическая информация о составе и стоимости средств решения проблем, скорости задействования данных средств и ожидаемом результате.

Третий поток - финансовые возможности компании, распределенные по годам до горизонта планирования.

 Если все три потока информации могут быть непротиворечиво "увязаны", это означает, что компания имеет возможность адаптироваться к меняющимся условиям ее деятельности, а ее инвестиционная программа опирается на обоснованную систему стратегических приоритетов. В случае, когда такой взаимоувязки нет, нужно пересматривать инвестиционные планы, чтобы вписать их в реальную ситуацию.

P.S. Статья носит дискуссионный характер. Подход к планированию инвестиций в ликвидацию убытков изложен в общем виде и нуждается в уточнениях и развитии. Поэтому методика будет предлагаться для обсуждения на наших семинарах.

Начало от 13.09.2007