Суть в следующем: в отделе продаж есть успешный продавец. Он много продает и делает это очень качественно. Однако, этот человек представляет собой большущую проблему для компании. Дело в том, что он позволяет себе вещи, которые не нравятся руководству компании, строго запрещены и даже могут быть причиной для увольнения. Оставим в стороне конкретные примеры его действий – в каждом отделе продаж найдутся примеры таких «послаблений» для результативных сотрудников или носителей уникальных компетенций. От банальных опозданий, до более серьезных проступков, типа махинаций с ценами или увода клиентов. В большинстве случаев руководство оказывается перед дилеммой: уволить и лишиться прибыли, либо терпеть дальше. В большинстве случаев руководство все же выбирает второе.
Мне сложно их за это осуждать, т.к. мотивы таких решений лежат на поверхности. Я даже не хочу их обсуждать - они очевидны. По большому счету, все сводится к выбору стратегии: «здесь и сейчас», либо «когда-нибудь потом». Разумеется «здесь и сейчас» выигрывает.
У Джима Кэмпа есть прекрасный термин «бюджет переговоров». Это когда вы приняли ошибочное решение в переговорах, и это ошибочное решение стоило вам стольких ресурсов, что вам становится жалко его бросать, и вы упорно стараетесь «вытянуть» его к минимально приемлемому исходу. Я предлагаю здесь пользоваться термином «бюджет решения».
Итак, давайте посчитаем бюджет решения оставить в отделе продаж того, кто не соблюдает правила.
- Правила возникают не на пустом месте. Почти всегда их изначальный смысл – сделать так, чтобы было лучше, чем раньше. Человек, игнорирующий правила мешает тому, чтобы стало лучше. Осознанно или неосознанно.
- Плохой пример заразителен. Почему мне нельзя, а ему можно? Ах, продавать надо больше?! А вы знаете, как он это делает?!? И понеслось… Скандалы, интриги, расследования обиды. Наличие «исключений» портит атмосферу в коллективе.
- Размывается авторитет власти. Нет лучшего способа показать подчиненным, что решения руководства не так обязательны к исполнению, как они думали, чем позволить кому-то не следовать этим решениям. Попытки «объяснить» и «аргументировать» эти исключения (Мигалки необходимы для управления государством!) приводит только к обострению п.2.
- Прямые финансовые потери. Причем не только из-за действий «звездного» сотрудника, хотя и они имеют свою цену. А кто, например, может посчитать потери от того, что сотрудники выясняют отношения, вместо того, чтобы работать? Кто посчитает стоимость рабочего времени руководителя, которое он вынужден тратить на улаживание конфликтов? И так далее…
На другой чаше весов определенная сумма денег, которую заработал этот продавец.
Конечно, его стоит оставить, если заработанная им сумма больше, чем реальные потери в пунктах 1-5, но много ли таких продавцов. Гораздо чаще приходится видеть еще более худшую ситуацию – плохой сотрудник и ведет себя неприемлемо, а заменить просто некем! И возникает ошибочное представление, иллюзия о выборе меньшего из двух зол.
Вы удивитесь, но мы не призываем вас немедленно уволить всех, кто не соблюдает правила или «закрутить гайки» в отделе. Наша рекомендация другая – научитесь оценивать бюджет принятого решения. Попробуйте выйти за пределы стратегии «здесь и сейчас». Вполне возможно, что некоторые свои управленческие решения вы оцените по-другому.
Удачи вам в ваших начинаниях!