В этой статье начато рассмотрение затрат, связанных с поддержанием готовности персонала к «эксплуатации». Конкретно, мы успели пройти по затратам, связанным с экипировкой сотрудников знаниями.
Идем дальше и рассмотрим затраты, возникающие при технической экипировке сотрудников.
Техническая экипировка предполагает обеспечение сотрудников материальными (в первую очередь) и прочими ресурсами, позволяющими сотрудникам выполнять свои должностные обязанности. Иными словами, экипировать сотрудника технически — это оборудовать всем необходимым его рабочее место. И здесь надо сказать об одной тонкости, связанной с определением того, что можно, а что нельзя считать входящим в состав рабочего места и, соответственно, приводящим к возникновению затрат на содержание персонала...
Рассмотрим пару примеров.
Пример первый. Типичный офисный служащий. Чем надо его экипировать, чтобы он смог исполнять свои обязанности?
Во-первых, под размещение сотрудника необходимо отвести некий фрагмент офисного помещения.
Во-вторых, у офисного работника должен быть минимальный набор мебели, чтобы было на чем сидеть и за чем сидеть.
В-третьих, ему необходимый некий набор оргтехники — компьютер, средства связи и т.д.
В-четвертых, возможно, ему нужны некие информационные ресурсы — справочная система правовой информации, корпоративная база данных по продуктам, клиентам и т.д.
Совокупность всех этих ресурсов образует рабочее место сотрудника. Этими ресурсами сотрудник непосредственно пользуется для исполнения своих обязанностей. А потому и затраты, связанные с использованием данных ресурсов, можно совершенно обоснованно отнести к затратам на содержание сотрудника.
Следующий пример. Один из лучших представителей рабочего класса — токарь расточник. Чем надо вооружить его для полноценной работы? Опустим режущий и мерительный инструмент, шкафчик для хранения этого инструмента, спецодежду и прочие подобные мелочи. Скажем о том главном, без чего само пребывание токаря на предприятии становится бессмысленным — о расточном станке.
Является станок частью оборудованного рабочего места токаря? Является. Нужен этот ресурс для исполнения токарем своих обязанностей? Несомненно. Значит и затраты, связанные с использованием расточного станка, можно отнести к затратам на содержание токаря? А вот и нет. В традиционном учете затрат основное производственное оборудование рассматривается как самостоятельный объект учета, затраты на который никаким образом не увязываются с затратами на содержание персонала, который использует это оборудование.
Вот мы и подошли к следующей дилемме. В случае с «пролетарием офисного труда» компьютер, используемый им, мы без колебаний признали частью рабочего места этого сотрудника. И все затраты, связанные с этим компьютером (амортизация, затраты на обслуживание), вполне обоснованно отнесли к затратам на содержание сотрудника. А в случае с токарем расточной станок является тоже, вроде бы, частью рабочего места. Но вот затраты, связанные с эксплуатацией данного станка как-то не очень хочется признавать затратами на содержание сотрудника.
А казалось бы — какая разница? И компьютер, и станок являются основными средствами. Оба — ресурсы, входящие в состав рабочих мест. Но при этом затраты, связанные с компьютером мы легко «вешаем» на сотрудника. А вот затраты на содержание станка как-то «рука не подымается» отнести на токаря.
В чем тут подвох? Где лежит грань между ситуацией, когда использование ресурсов, входящих в состав рабочего места сотрудника, мы можем назвать затратами на содержание сотрудника, и ситуацией, когда этого мы сделать не можем?
Вопрос непростой. Для ответа на него мы предлагаем использовать следующие два критерия — существенность ресурса и значимость ресурса.
Существенность — это величина затрат, связанных с ресурсом. Точнее, даже не абсолютная величина, а величина в сопоставлении с затратами на содержание персонала.
Значимость — это степень влияния ресурса на способность выполнять сотрудником свои обязанности.
Если ресурс является существенным и значимым, то есть все основания рассматривать его отдельно, и затраты, связанные с ним, в состав затрат на содержание работника не включать. В противном случае, соответственно, наоборот.
Вот как эти критерии работают в отношении рассмотренных нами примеров.
В первом случае — с офисным работником — расклад получается следующий. Затраты, связанные с компьютером (амортизация, затраты на обслуживание), составляют 1 500 рублей в месяц. Что гораздо меньше затрат на заработную плату сотрудника. Это, во-первых. А во-вторых, компьютер — это, конечно, важная составляющая рабочего места, но без него, все-таки, сотрудник может исполнять свои обязанности. Значит, данный ресурс не является критически значимым. С учетом сказанного, затраты «на компьютер» можем с легким сердцем отнести к затратам на содержание персонала.
Во втором случае картина несколько иная. Амортизация расточного станка плюс затраты на его эксплуатацию составляют порядка 20 000 рублей в месяц. Что сопоставимо с заработной платой сотрудника. Кроме того, станок является ресурсом критически значимым, поскольку без него расточник свои обязанности вообще никак выполнять не сможет. По совокупности данных обстоятельств получается, что «станочные» затраты не следует относить на затраты на содержание персонала.
Почему мы обратили ваше внимание на эту особенность, связанную с затратами на оборудование рабочего места, и столько времени посвятили рассмотрению этой особенности?
Потому, что принципиально важно отделить затраты, причиной образования которых является прямое наличие и деятельность сотрудника от затрат, тоже связанных с работником, но уже косвенным, опосредованным образом. Во-первых, таким образом становятся более обоснованными всякого рода решения, связанные с персоналом. (Например, более точно можно ответить на вопрос «Какие затраты у нас появятся после того, как мы создадим на предприятии новую должность?») Во-вторых, появляется возможность более точно использовать различные приемы снижения затрат. (Ведь одно дело — сокращать затраты на содержание персонала, другое дело — затраты на содержание оборудования.)
Разобравшись со столь сложным в методологическом плане вопросом, можно перейти к рассмотрению способов собственно снижения затрат на «техническую экипировку».
Как мы отметили выше, техническая экипировка — это оборудование рабочего места сотрудника. Соответственно, и все способы снижения затрат мы будем рассматривать именно через призму рабочих мест.
Способ 1.: отказ от использования рабочих мест.
Суть этого способа предельно проста: работник есть, но специальное рабочее место для него не создается и не содержится. А если нет рабочего места, то и связанных с ним затрат тоже нет.
Как этот способ работает, можно пояснить на следующем примере.
Проработав несколько лет в одной аудиторско-консалтинговой фирме, автор пару раз, вместе с этой фирмой, переезжал из офиса в офис. Причем, всякий раз офис оказывался по размерам существенно больше предыдущего. «Растем!» — объясняли руководители компании. А автор всякий раз недоумевал — «А зачем?»
«Зачем» — это не в смысле сомнительности роста. Зачем вообще нужны стационарные рабочие места для аудиторов и консультантов? Во-первых, по роду своей деятельности эти сотрудники большую часть времени должны проводить в «поле», т.е. у клиентов — на аудиторских проверках, на консалтинговых проектах. Во-вторых, даже когда не было необходимости находиться в офисе у клиентов, у сотрудников почти не было никаких причин, чтобы проводить время в офисе. Писать отчеты, делать расчеты, обрабатывать собранную информацию сотрудники вполне могли бы и дома. Так нет же, каждому аудитору и консультанту выделили свой кусочек офиса и оборудовали его. Мало того, что возникали затраты, которых можно было бы избежать. (Излишне объяснять, сколько стоит аренда в столице.) Так возникала еще одна проблема: вместо того, чтобы лишний раз показаться у клиента, напомнить ему о себе, получить какую-то информацию, представить ему результаты работы и просто поговорить «за жизнь», вся эта «полевая гвардия» спешила в офис, чтобы припасть к своим рабочим местам. Терялась связь с клиентом, что важно в любом бизнесе, а в консалтинге так вообще сверхактуально: когда клиент тебя не видит «вживую», он не видит и твою работу.
Так зачем нужен был большой офис, если персоналу, в принципе, в офисе делать нечего?
Конечно, использовать данный способ в отношении основного производственного персонала довольно сложно. (Как мы говорили выше, работа токаря без расточного станка невозможна. А на дому этот станок не установишь. Только в цеху. Так что рабочее место токарю предоставить придется.) Но вот большинство офисных служащих вполне могут работать вне офиса.
Помнится, несколько лет назад управляющий партнер издательства «Манн, Фарбер и Иванов» рассказывал, что их предприятие офиса, как такового, не имеет. Все переговоры, встречи, совещания он проводит в одном из фаст-фудовских заведений.
Способ 2.: повышение интенсивности использования рабочего места.
Затраты на содержание рабочего места (по крайней мере, большая их часть) являются условно постоянными. Поэтому, если такая возможность существует, желательно максимально загрузить рабочие места, т.е. прикрепить к каждому рабочему месту побольше трудящихся. Таким образом, затраты на содержание рабочего места будут относиться не на одного сотрудника, а на двух и более. Иными словами, величина затрат на содержание рабочего места, приходящаяся на одного сотрудника будет в два и более раз ниже.
Способ этот можно использовать тогда, когда совсем избавиться от рабочих мест трудно или нецелесообразно.
Если продолжить пример с аудиторско-консалтинговой фирмой, то проиллюстрировать данный способ можно следующим образом.
Допустим, характер работы аудиторов и консультантов проанализирован. В результате был сделан вывод, что 80-90 процентов всего фонда рабочего времени данная категория сотрудников, действительно, может и должна проводить вне офиса. Но вот раз или два в неделю на 2-3 часа сотрудникам надо собраться в офисе для какой-то совместной работы. (Например, руководитель проектной группы должен собрать участников проекта, чтобы подвести итоги достигнутых результатов и наметить планы на будущее.) Для подобных случаев создаются неперсонифицированные рабочие места, т.е. рабочие мета, которые не закреплены за конкретными работниками и которыми могут пользоваться все сотрудники. Таких рабочих мест будет в несколько раз меньше, чем сотрудников, т.е. на одно рабочее место приходится несколько сотрудников. Работает это примерно следующим образом. Всего в компании трудится порядка 40 аудиторов и консультантов. Для них оборудуется «машзал» («забой»), в котором оборудуется 8-10 индивидуальных рабочих мест. Плюс выделена специальная зона для коллективной работы — зал (точнее, «зальчик») совещаний на 6-8 человек. Управляет всем этим набором ресурсов офис-менеджер.
Допустим, к нему обращается руководитель проекта: «Во вторник, во второй половине дня мне нужна часа на три комната для совещаний!». Офис-менеджер смотрит в «План загрузки (бронирования) рабочих мест» и отвечает: «Во вторник можно только после 17 часов, в среду — в практически любое время!»
Или звонит сотрудник: «Нам бы завтра с Ирой Ивановой где-нибудь с 10 до 14 в „машзале“ поработать!» Офис-менеджер отвечает: «Да, свободные рабочие места на это время есть. Записывать вас?»
Кстати, при домашней работе возникает еще один положительный эффект. Экономится время на дорогу. Его можно посвятить работе или семье.
Собственно, не надо думать, что пример из жизни аудиторов-консультантов несет на себе некий отпечаток уникальности. Близкая по своей сути схема может быть использована и в отношении самых разных категорий офисных работников. Зачем, в частности, содержать персональные рабочие места для менеджеров по продажам? Большую часть времени они должны проводить в «поле», т.е. у клиентов. А в остальное время вполне могут работать из дома. При современных средствах коммуникаций полноценные рабочие места для них вполне могут быть оборудованы на дому. В офис менеджер по продажам приходит только для того, чтобы передать оригиналы документов в бухгалтерию и получить конверт с зарплатой. Равно как и бухгалтер тоже большую часть времени может работать на дому, а в офисе появляться три раза в неделю на два часа, чтобы выдать деньги под отчет и собрать первичные документы.
Но у данного способа есть и менее радикальный вариант реализации — когда сотрудники все свое рабочее время проводят на рабочих местах в офисе, но при этом одним рабочем местом пользуется двое-трое человек. Секрет тут весьма прост — сменная работа. Равно как цеха производственных предприятий работают в две или три смены, так же работают и офисы. В частности, некоторые «офисные» компании освоили схему работы «два по двенадцать», т.е. одна смена сотрудников работает два дня подряд с 9 до 21 часа. Потом она два дня отдыхает, а ей на смену приходит вторая бригада. Таким образом, компания работает каждый день, без выходных, а одним оборудованным рабочим местом пользуются два сотрудника.
Способ 3.: оптимизация состава рабочих мест.
Суть этого способа, полагаем, понятна — укомплектовать рабочее место такими ресурсами, чтобы сотрудник мог полноценно исполнять свои обязанности, но при этом затраты на создание и содержание рабочего места были минимальными. Вариантов применения этого способа — ну, просто моря. Можно подбирать для сотрудников правильные компьютеры и мониторы, правильные приборы освещения, правильную мебель и правильные персональные автомобили для менеджеров. Тут, полагаем, вашему креативу не будет предела. Но здесь скрывается два подвоха, на которые мы должны обратить ваше внимание.
Во-первых, очень возможно, что вы сосредоточитесь на одних видах ресурсов, входящих в состав рабочего места, и даже достигнете некоторых успехов по их оптимизации. Но при этом другие, возможно более значимые с точки зрения «затратности», ресурсы из вашего рассмотрения выпадут.
Во-вторых, прежде чем искать ответ на вопрос «А какой ресурс будет оптимальным?» необходимо ответить на вопрос «А нужен ли вообще этот ресурс данному работнику для исполнения им его функциональных обязанностей?» (Иными словами, до того, как начинать искать для сотрудника лучший вариант нетбука, сначала неплохо бы убедиться в том, что этот нетбук вообще ему нужен.)
Таким образом, с одной стороны, под оптимизацию должны попасть все ресурсы, входящие в состав рабочего места. А с другой стороны, в отношении каждого ресурса надо достичь убеждения, что на данном рабочем месте он действительно необходим.
Чтобы эти условия выполнить, необходимо провести «управленческую инвентаризацию» рабочих мест. Делается это следующим образом.
1.Поднимите должностные инструкции сотрудников.
Если их нет, то настал удобный момент для того, чтобы наконец создать их. Если они есть, но давно не обновлялись, то актуализируйте их. Более всего в должностных инструкциях нас интересует раздел «Обязанности сотрудника». Чтобы эта работа была проведена побыстрее, поручите ее руководителям подразделений. Пусть они разработают/актуализируют инструкции для своих подчиненных.
2.Далее для каждой должностной единицы руководители готовят перечень ресурсов, которыми должны быть оборудованы рабочие места сотрудников. Делается это, как вы понимаете, как раз на основании должностных инструкций. Проще говоря, руководители подразделений проходят по должностным обязанностям каждого сотрудника и определяют — что необходимо иметь на рабочем месте, чтобы сотрудник мог выполнять данные обязанности. (К слову, не забудьте о той дилемме, которую мы рассматривали выше на примере компьютера и расточного станка.)
3.Руководители подразделений защищают, перед специальной комиссией, подготовленные ими перечни.
В результате появляются согласованные описания рабочих мест. Их, кстати, хорошо бы пустить приложениями к должностным инструкциям. (К разделу «Права и полномочия», где как раз и указывается — какого рода ресурсами компании сотрудник может пользоваться для выполнения своих должностных обязанностей.
4.Дальше начинается самое интересное. Подготовленные перечни ресурсов сравниваются с тем перечнем ресурсов, которые фактически имеются на рабочих местах сотрудников.
Таким образом, очень скоро вы обнаружите два вида отклонений.
Отклонение первое. Ресурса в перечне нет, а фактически сотрудник им пользуется. Вот вам готовый вариант для оптимизации — ресурсом сотрудник пользуется необоснованно, значит, этот ресурс у него можно изъять. Отклонение второе. Ресурс в перечне есть, но фактически в наличии у сотрудника его нет. Тут уже возможны варианты. Вариант 1.: ресурс сотруднику действительно нужен, но «по бедности» или из упущения до сих пор этим ресурсом рабочее место не оборудовали. Надо ситуацию поправить. Вариант 2.: ну если сотрудник как-то, без особого ущерба для качества своей работы научился обходиться без ресурса, значит, он ему и не нужен. Не надо тратиться на создание и содержание ресурса. Так что и здесь возникает экономия.
Итак, возможности оптимизации затрат на техническую экипировку мы рассмотрели. А в предыдущей статье то же самое мы проделали в отношении экипировки знаниями. Осталось поговорить о юридической экипировке.
Итак, что же такое юридическая экипировка?
Юридическая экипировка — это получение всякого рода разрешительных документов, дающих работнику юридические основания выполнять свои обязанности.
Самым массовым видом таких документов является свидетельство о регистрации и разрешение на работу, которые соответствующими государственными инстанциями. Это будет актуально, если вы прибегнете к услугам посланцев из близлежащих независимых государств.
Пример более продвинутого варианта — это разрешение, которое выдается сварщику органами надзора, на основании которого этот персонаж может выполнять сварочные работы на трубопроводах, работающих под давлением. Так или иначе, юридическая экипировка предполагает получение разного рода разрешений в официальных и полуофициальных инстанциях.
Сказать об оптимизации затрат на юридическую экипировку можно совсем немного. Во-первых, полностью исключить данные затраты, отказавшись от получения разрешительных документов, невозможно: себе дороже выйдет. Во-вторых, все возможности по оптимизации данных затрат вы и так хорошо знаете. (К кому и в какое время обратиться, сколько «дать», чтобы вопрос разрешился побыстрее и подешевле.)
Резюме:
Техническая экипировка — это, по сути, комплектование рабочих мест сотрудников необходимыми ресурсами.
Основных возможностей побороться здесь с затратами — три:
- Отказ вообще от рабочих мест (в их традиционном виде);
- Повышение интенсивности использования рабочих мест;
- Проведение «управленческой инвентаризации» рабочих мест.