Было задано две разные ситуации:
- Вы выбираете себе новую работу. У вас два предложения, по каким критериям вы будете осуществлять выбор? С большим отрывом победили два ответа: уровень компенсации и карьерные перспективы.
- Вы работаете. Вам звонят «охотники за головами». По каким критериям вы будете принимать решение о том, стоит ли задуматься о смене работы или стоит остаться на своем месте? Ответ большинства участников опроса, многих, в том числе и нас, очень удивил. Оказывается, что решающее влияние на такое решение окажет личность непосредственного руководителя.
Однако после длительного размышления мы пришли к выводу, что, наверное, это так и должно быть. Ведь бОльшую часть того, что сотрудник получает от организации, как хорошего, так и плохого, он получает через призму личности и управленческих навыков непосредственного руководителя. Несколько примеров:
- На уровне головного офиса было принято решение о том, что один из региональных представителей компании является очень перспективным, что его стоит развивать и иметь в виду его карьерный рост в течение года. В связи с этим ему понадобится более высокий уровень развития компетенций в сфере маркетинга и финансов. Руководитель направил ему по электронной почте письмо следующего содержания: «Василий, принято решение о том, что тебе необходимо в срочном порядке пройти повышение квалификации по теме Маркетинг и Финансы. Из отдела персонала тебе направят названия рекомендуемых курсов и учебных провайдеров. Обучение необходимо пройти не позднее, чем в течение полугода». Сотрудник звонит в отдел персонала, абсолютно демотивированный и не понимающий, почему его квалификацию сочли недостаточной, и что он сделал не так. В отделе персонала ему, конечно, объяснили, что он в кадровом резерве, что он перспективный сотрудник, что в нем видят будущее. Ситуация была исправлена, однако, как говорится, осадок остался. Это пример отрицательный, когда руководитель неосторожно высказав мысль, приводит сотрудника к ситуации демотивации.
- В одной из компаний, с которыми мы работали, руководители стали в ходе оценочных/ аттестационных бесед заменять понятие «недостатки» «зонами развития». Отношение подчиненных к обратной связи со стороны руководителя стало гораздо более позитивным.
- Давайте сравним две разные формулировки, которые могут быть использованы при направлении сотрудников на тренинг, например, по продажам:
«Мы посылаем вас на тренинг по продажам, явка обязательна для всех, всем необходимо на два дня отложить все остальные дела и только работать на тренинге. Потом, кстати, мы спросим тренера, кто насколько хорошо работал»
«Мы предоставляем вам возможность за счет компании повысить квалификацию, обсудить основные сложные ситуации, получить от тренера ответы и просто приятно провести время и поделиться опытом друг с другом, что вам не так часто удается из-за большой загрузки».
Как вы думаете, в какой ситуации участники тренинга будут более мотивированы и оценят заботу руководства? Хотя ведь факт и там и там сообщен совершенно одинаковый.
- Руководитель, желая похвалить подчиненного, сказал, что особенно хорошо ему удаются конфликтные ситуации. Так, из-за косноязычности руководителя, сотрудник решил, что его обвинили в конфликтности.
- Один из руководителей, бывший военный, работавший в компании с демократичным стилем менеджмента, заслужил отвратительное отношение со стороны своих подчиненных и коллег, слишком часто употребляя слово «приказ».
В чем мы смогли сейчас убедиться? В том, что в зависимости от того, как руководитель подаст сотрудникам ту или иную информацию, какие слова будет использовать, насколько он будет эмоционально компетентен и эмпатичен, сильно зависит мотивация сотрудников и восприятие компании в целом.
Каким же видят руководителя сотрудники компаний?
Мы провели несколько опросов сотрудников компаний разных уровней, как с точки зрения численности, так и с точки зрения профиля деятельности и уровню развития сотрудников.
|
Тип компании |
Что мы хотим видеть в руководителе |
Чего бы мы хотели избежать |
|
Крупная западная коммерческая компания |
ü Компетентный ü Демократичный ü Ответственный ü Честный и открытый по отношению к людям ü Поощряющий инициативу ü Лидер ü Харизматическая личность ü Выполняет взятые на себя обязательства |
ü Агрессивный ü Авторитарный ü Публично критикующий ü Слабая личность ü Лицемер ü Бюрократ ü Неадекватная самооценка ü Плохой контроль эмоций ü Предвзятый ü нерешительный |
|
Небольшая компания, работающая в сфере интеллектуального бизнеса |
ü профессионализм ü креативность ü целеустремленность ü энергичность ü умение ставить реалистичные цели ü способность вдохновлять и мотивировать ü поведенческая гибкость ü такт, эмпатия ü харизма ü стратегичность мышления ü умение искренне хвалить ü справедливость ü чувство юмора |
ü Эмоциональная нестабильность ü Отсутствие готовности взять на себя ответственность ü Отсутствие лидерских качеств ü Ригидность мышления ü Высокомерие ü Неумение идти на компромиссы ü Неумение слушать и слышать подчиненных ü Критики публично ü Отсутствие самокритичности ü Прожектерство |
|
Небольшая торговая компания |
ü Умение хвалить ü Справедливость в оценках ü Харизма ü Профессионализм в своем деле ü Умение с каждым установить личный контакт ü Внимание к личным проблемам сотрудников |
ü Самодурство ü Сваливание ответственности на сотрудников и неумение брать на себя ü Грубость ü Предвзятость в оценках ü Чрезмерная эмоциональность в трудных ситуациях |
|
Крупная производственная компания |
ü Умение принимать смелые и жесткие решения ü Профессионализм ü Харизматичность ü «Отец солдатам» ü Корректность в пределах разумного ü Адекватность реакции ü Умеет справедливо поощрять и наказывать |
ü Грубость ü Безответственность ü Неумение руководить большой группой ü Чрезмерная эмоциональность |
Основными зонами развития руководителей на уровне коммуникации с подчиненными и постановки целей, которые удалось выявить в ходе взаимодействия с несколькими десятками компаний, оказались следующие:
- Четкость постановки целей (в частности, здесь будут очень уместны такие инструменты как SMART – цели в их правильном понимании и применении, а также Инструкция по делегированию (Автор – Светлана Иванова). Смотри Приложение 1
- Четкость обратной связи
- Понимание подчиненным целесообразности выполняемой работы и поставленных целей
- Понимание подчиненным собственных перспектив в компании (с точки зрения руководителя)
- Планирование карьеры как работающая система
- Корректность поведения и общения
- !!! Мотивация, мотивация и еще раз мотивация как в повседневном общении, так и при проведении различного рода оценочных мероприятий.
Управленческий образ руководителя складывается из многих составляющих, одной из главнейших из которых является качество управленческого общения.
Правила эффективного управленческого общения
- Больше вопросов – меньше императивов. Люди лучше воспринимают то, в чем, как им кажется, они участвовали.
- Помните о том, что перед вами личность, отличающаяся от вас, то есть избегайте проекции себя на подчиненного
- Мотивировать людей можно и нужно не только деньгами, но и хорошим отношением, а также многочисленными другими способами, которые мы даем в Приложении 2 (эти идеи были наработаны большим количеством участников наших тренингов совместно с тренерами). Не все они подойдут вам, но интересные идеи вы точно почерпнете.
- Критикуйте правильно: об этом отдельно, так как правильная мотивационная критика ведет к развитию сотрудника и позитивным изменениям.
- Старайтесь найти контакт с сотрудником, постарайтесь войти в конгруэнтное с ним состояние.
- Постоянно совершенствуйте управленческие навыки: разные люди и разные задачи требуют разных моделей лидерства.
Правила критики
Когда мы говорим о развитии человека в компании, мы очень часто сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, то есть навыки или особенности поведения или тип реакции на стресс, развита недостаточно, и нам необходимо об этом сообщить сотруднику. Одна из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит в избегании неприятных тем. В конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скорректировать в своем поведении и действиях, в результате, к сожалению, все часто заканчивается большими неприятностями на работе и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность – жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресс. Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему стоит развивать и исправлять, а с другой – сохранить или даже повысить его мотивацию. Несколько правил и приемов помогут нам добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения:
- Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить твою эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее»
- Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации и ее возможного исправления: «Как ты видишь ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?». Именно это позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за последующие действия и решение ситуации в будущем.
- Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше – с него начать): «Я вижу, что очень старался, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в…?». Важно и закончить критику на позитивной ноте – ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
- Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты личности. То есть мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как критиковали многие школьные учителя и сделайте наоборот.
- Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой, при этом дает возможность сотруднику чувствовать, что вы придираетесь, а он морально прав. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить.
- Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с клиентами. Это нормально, когда работаешь недавно. А как ты видишь, какие могут быть пути выхода из этой ситуации…». Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой – морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
- Бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми, и привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случались ситуации, когда сотрудник вместо того, чтобы предложить решения сложной ситуации, сразу сдавался и ожидал решения от руководителя. В итоге это приводило к потере отношений с клиентом для этого сотрудника и, как следствие, к снижению заработка». В целом, надо отметить, что метафорическое влияние - очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.
- Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна ДО вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
- Критика должна как можно больше опираться на факты, как можно меньше – на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора.
- Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, - одна из самых типичных ошибок при проведении критики (сейчас я показываю пример предупреждающей критики). Иногда руководитель сам увлекается и уходит от темы, иногда подчиненный старается переключить внимание на что-то более для него позитивное. Четко помните, с чего вы начали, и какую цель преследуете в итоге, возвращайте собеседника к теме, которая должна быть полностью обсуждена.
- Один проступок – одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к один раз совершенной ошибке существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому стоит один раз осуществить критику и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
- Закончить критику всегда лучше позитивом и подведением итогов по планам действия по улучшению ситуации: «Я думаю, что мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы делаем такие-то шаги».
- Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов, кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отношения и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
- Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуация приводят к подрыву доверия к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании.
О чем также стоит помнить во время критики? Наиболее эффективна критика, которая опирается на индивидуальную карту мотиваторов сотрудника, то есть, давая позитивные установки, которые могут улучшить ситуацию, стоит опираться на то, что важно для этого конкретного человека. Если я понимаю, что Васю мотивирует карьерный рост, то я могу побудить его стать более кооперативным, более командным игроком, сказав примерно так: «Вася, ты очень хороший профессионал. Все это знают, и я это очень ценю. Это важно для дальнейшего твоего роста в компании, но недостаточно. Ты видишь, что в компании продвижение получают те, кто смог еще на рядовой позиции стать реальным лидером, к кому коллеги часто обращаются за советом, кто всегда поможет и подскажет. Я думаю, что тебе стоит больше помогать коллегам, чаще самому предлагать какие-то идеи для общего обсуждения, тогда твоя роль будет еще более заметна, и мы сможем реально рассматривать тебя в ближайшем будущем как кандидата на более высокий уровень позиций».
Еще один важный момент – это позитивная установка. Мы очень часто сами говорим и слышим от других о том, чего НЕ надо делать, как НЕ надо поступать и так далее. Что же происходит, когда нам говорят: «Не смотри туда»? Я уверена, что вы сами ответите: «Так и хочется ТУДА посмотреть». Еще один момент, связанный с негативной установкой, - зная, чего не надо делать, мы так и не получаем ответа на вопрос, а как именно надо. Что я имею в виду? Если ваши торговые представители или сотрудники отдела клиентского сервиса запомнили и уяснили, что НЕ надо спорить с клиентом, когда тот возражает или предъявляет претензию, они не знают при этом, что же именно надо делать. Поэтому очень важно как можно чаще формулировать позитивно и давать установки на то, как же НАДО действовать и поступать.
При критике важно учитывать соотношение личностных характеристик своих и подчиненного: скорость восприятия новой информации, эмоциональность, склонность к детализации или глобализации.
Всегда стоит строить критическую беседу структурировано. Для начала, как и при любом разговоре, требуется некоторое время (1-2 минуты) для установления контакта, настроя друг на друга. Следующий, очень важный этап – формулировка темы и цели беседы. Также важно оговорить «правила игры». Например, мы говорим о том, что сначала я обрисую тебе ситуацию и прокомментирую ее, а потом буду ждать от тебя комментариев и предложений. Или же можно предложить другую структуру: сначала мне интересно услышать твое видение такой-то ситуации, а потом я дам свои комментарии. Вариантов много, но, оговорив правила взаимодействия изначально, мы получаем возможность снизить риск взаимного непонимания, недовольства и перебивов. После обмена мнениями обеих сторон (а это необходимое условие критики) необходимо подвести итог, обозначить конкретный план действия с указанием сроков, измерителей успеха и необходимых ресурсов. Стоит оговорить дальнейшее взаимодействие, а также его сроки.
Все эти моменты, если их учесть и правильно использовать, помогут нам даже из не самой приятной ситуации вынести много пользы и, в конечном счете, позитива.
Автор: Иванова Светлана и Болдогоев Дмитрий
продолжение следует ....