В сфере дополнительного образования в последнее время появилось еще одно направление – это внутрикорпоративные учебные центры. Именно в них, а не в институтах повышения квалификации сотрудники получают начальную профессиональную подготовку, необходимую для компании.
Преимущество внутрикорпоративных учебных центров в том, что они создают специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников компании. Как правило, данные программы не тиражируются и не распространяются на компании, занимающиеся тем же в бизнесе. Эксклюзивность подготовки персонала дает компании дополнительные конкурентные преимущества в бизнесе.
Идея корпоративного учебного центра за время своего существования претерпела много эволюционных изменений, начиная от самой первой трактовки – внутреннего центра повышения квалификации и подготовки кадров компании до современного взгляда – корпоративных университетов и центров подготовки и переподготовки персонала (далее – Центра подготовки).
Безусловно, создание собственного Центра подготовки или корпоративного университета процесс затратный, и оправдан тогда, когда вписывается в концепцию развития компании в целом. Ряд преимуществ, которые появляются на предприятии с созданием собственного учебного центра перекрывают расходы на его создание, а через некоторые время и окупают их.
Ниже мы приводим наиболее значимые для современного предприятия преимущества создания внутреннего Центра подготовки.
Преимущества создания
- Накопление, систематизация и передача внутреннего опыта компании. Формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами компании.
- Формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию.
- Экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала.
- Анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников компании.
- Выработка единых требований к презентации качества товаров и услуг.
- Гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений в компании.
- Поддержание и развитие корпоративной культуры компании.
- Соответствие обучения процессам продаж и управления продажами, принятыми политикой компании.
- Осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников.
- Максимально полное освоение учебного материала, цикличность, этапность его усвоения.
- Создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс.
- Создание системы послетренингового сопровождения сотрудников.
- Проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы.
- Организация единых стандартов обучения, эксклюзивность тренинговых программ, методов и форм преподнесения материала.
При формировании Центров подготовки могут быть использованы как внутренние, так и внешние обучающие ресурсы, а также смешанный вариант.
Мы считаем наиболее эффективным смешанный вариант. В мировой практике уже сложилось представление об оптимальном соотношении внешнего и внутреннего обучения: 80% обучения приходится на собственный обучающий центр, а 20% - составляет привлеченное обучение.
Хотелось бы еще раз подчеркнуть важность такого соотношения для выживания и обновления предприятия. Собственный Центр подготовки является местом накопления, систематизации и передачи опыта компании, а его сотрудники – носителями этих знаний. Осмысление и приумножение коллективного опыта, его продуманное использование – это особая задача, которая решается в рамках специальных обучающих программ и системой кураторства.
Если же преобладает привлеченное обучение, наступает размывание опыта организации - явление, которое британский консультант Арнольд Крансдорф назвал «корпоративной амнезией».
Чрезмерное увлечение внешними ресурсами – привлечение консалтинговых компаний, независимых тренеров может быть косвенным индикатором не совсем лояльной работы менеджеров по персоналу данной компании. На современном этапе нередки случаи так называемых «откатов» за тренинги, заказанные у сторонних организаций. Обогащение недозволенными способами менеджеров по персоналу приводит к уводу ресурсов из компании, ослаблению ее корпоративной культуры, снижению уровня подготовки персонала. Подобные последствия проявляются не сразу, но результаты такой работы влияют на весь бизнес компании.
На российском рынке, к сожалению, нам известны случаи, когда большие компании, имеющие собственные корпоративные университеты, привлекают к ведению тренингов продаж, переговоров и т.п., то есть на те тренинги, которые должны проводиться на постоянной основе и с обязательным знанием специфики компании, сторонние организации. Руководитель подобного университета объясняла, что компания еще не готова иметь собственных тренеров, но при этом вместо использования ресурсов на эту подготовку очень большие деньги уходили «на сторону». В результате в компании не было системы постоянного обучения персонала, тренинги проходили фрагментарно, вели их разные тренеры, которые не обладали достаточными знаниями об услугах, продаваемых этой компанией. Подобное поведение можно объяснить или низким профессионализмом руководителя корпоративного университета, или устоявшейся практикой обогащения в виде «откатов» от сторонних организаций.
В большинстве компаний консалтинговые центры и независимые консультанты привлекаются для обучения менеджеров высшего звена, а также по тем узким темам, обучение по которым проводится не часто и нерационально разрабатывать собственные тренинги и нанимать на постоянную работу тренеров. Однако, на наш взгляд, единичные тренинговые мероприятия не могут быстро и качественно разрешить имеющуюся проблему и для этого необходимо посттренинговое сопровождение и непрерывное обучение, что не в состоянии обеспечить сторонние организации.
Мы считаем целесообразным использовать внешнее обучение в том случае, когда фирма или независимый консультант:
- доказали свою эффективность в работе с другими компаниями по той или иной проблеме;
- являются профессионалами в узкой области;
- имеют богатый опыт и обладают необходимой гибкостью для составления кастомизированных программ;
- быстро реагируют на запрос;
- готовы предоставить высокое качество обучения.
Таким образом, смешанное обучение способно не только использовать проверенные эффективные технологии внутреннего обучения, но и вносить определенные инновации за счет внешнего обучения. Такие мероприятия выступают против стагнаций в обучении и обновляют всю систему обучения.
Создание корпоративного учебного центра в компании выгоднее всего передать внешним консультантам, которые смогут более объективно оценить потребности персонала в обучении, используя интегративную систему анализа, выделить необходимые зоны обучения и избежать при этом политических и стратегических сложностей.
Естественно, специфику компании, особенности ее бизнес-процессов и сложившейся корпоративной культуры должны донести внутренние службы. Создание Центра подготовки, таким образом, происходит в тесном сотрудничестве внешних консультантов и внутренних служб, связанных с персоналом.
При создании корпоративного Центра подготовки внутреннее обучение необходимо сфоркусировать на программах, направленных на формирование единых стандартов обучения и развития в компании. В основе таких программ, как правило, лежат уникальные технологии, отражающие индивидуальность компании. Фактически это программы первичного обучения и программы повышения квалификации, направленные на формирование и развитие профессиональных навыков персонала. Они обязательно сопровождаются периодическими замерами потребности в обучении персонала и оценками качества усвояемости обучающих программ. И в случае необходимости корректируются под изменяющиеся условия бизнеса и задачи компании. Контингентом для таких программ является, прежде всего, обслуживающий персонал.
Как только встает вопрос о качественных изменениях моделей бизнеса или внедрения новых технологий ведения бизнеса, в этих случаях целесообразнее обратиться к внешнему обучению. Внешнее обучение направлено на решение стратегических задач организации. Контингентом внешнего обучения являются, прежде всего, менеджеры среднего и высшего звена, а также внутренние тренеры компании. Такое обучение эффективно тогда, когда выявлен реальный запрос на качественные профессиональные изменения среднего и высшего менеджмента, актуальный для сегодняшней рыночной ситуации, но который не может быть реализован с использованием внутренних ресурсов.
В практике многих компаний в последнее время появилось чрезмерное увлечение компетенциями. Чаще всего их используют при проведении аттестации персонала. На основе выделения компетенций строят и программы обучения. При этом компетенции, как правило, не отражают специфику и особенности компании. Они являются наиболее общими и распространенными обобщениями навыков, умений и знаний, необходимых любому человеку, независимо от того, в какой компании он работает.
Например, при аттестации персонала в одной большой российской компании были использованы следующие компетенции:
Для сотрудников
- профессионализм
- внимание к клиенту
- коммуникации
- инициативность
- готовность к переменам
Для руководства:
- управление персоналом
- развитие персонала
- правильное ведение бизнеса
Как видите, подобные компетенции подойдут к любой компании, независимо от того, чем она занимается. Конечно, использовать их для базовой оценки и подготовки персонала можно, но недостаточно. Корпоративный Центр подготовки должен отражать специфику предприятия, а не бездумно переносить наиболее распространенные программы и новые веяния.
Для более точного выделения компетенций и их компонентов необходимы специальные знания и практический навык в этой области, которые большинство менеджеров по персоналу не обладают. Поэтому в основе организации и дальнейшей работы внутреннего учебного центра должны лежать более широкие технологии.
Далее мы перечисляем этапы построения собственной системы обучения, проверенные в практике нашей деятельности.
Построение собственной системы обучения включает следующие этапы:
1. Исследование потребности в подготовки и переподготовки персонала компании.
2. Выделение основных направлений подготовки и переподготовки персонала:
- функциональное направление;
- оперативное направление;
- адаптация новых сотрудников;
- выделение кадрового резерва.
3. Подбор и подготовка внутренних консультантов, тренеров, наставников.
4. Создание программ подготовки и переподготовки персонала.
5. Создание региональной системы подготовки и переподготовки (при наличии в компании региональных представительств, филиалов и т.п.)
6. Создание дистанционных форм обучения (в зависимости от технической оснащенности компании).
7. Выделение различных видов подготовки и переподготовки персонала:
- стажерство;
- наставничество;
- кураторство;
- тренинги и семинары;
- коучинг;
- видеоконференции и другие виды обучения, основанные на использовании технических средств.
8. Выявление потребности в повышении квалификации управленческого звена компании. Подбор внешних консалтинговых компаний для подготовки и переподготовки руководителей компании.
На основании полученных материалов составляются профессиональные профили по каждой должности, которые кладутся в основу должностных инструкций.
Подобные методики разрабатываются под каждый этап создания корпоративного Центра подготовки. В результате последовательно проведенной работы компания получает собственный центр подготовки и переподготовки персонала, основные направления которого полностью соответствуют ее специфике и бизнес-процессам. Ниже мы даем обобщенный вариант основных направлений работы Центра подготовки и переподготовки персонала:
Основные направления работы Центра подготовки и переподготовки персонала:
- Подготовка и переподготовка сотрудников в области розничных (корпоративных, оптовых и т.п.) продаж.
- Подготовка и переподготовка агентов и кураторов агентских сетей в области агентских продаж.
- Выявление потребностей и организация подготовки и переподготовки руководящего состава.
- Создание и проведение тренинговых программ в области коммуникаций, переговоров, кросс-продаж, управления конфликтами, целеполагания и организации рабочего времени, планирования и делегирования, презентации продукта, управления стрессом и т.п.
- Создание системы регионального обучения.
- Создание методических материалов, видеопособий.
- Разработка системы послетренингового сопровождения.
- Разработка и внедрение системы мониторинга применения полученных навыков на рабочем месте.
- Создание системы личного консультирования сотрудников в области профессиональной деятельности.
- Проведение организационного консультирования, формирование команд с целью повышения эффективности рабочих групп.
В заключении важно отметить, что своевременное создание собственного Центра подготовки дает компании конкурентные преимущества не только в наличии квалифицированного персонала, но и в сокращении затрат на постоянный подбор персонала из-за уменьшения текучести кадров и повышения их квалификации.