Из такой ситуации есть два наиболее правильных выхода:
-
Можно вовлечь сотрудников в процесс исследования. То есть директор или владелец на общем собрании рассказывает о своих задачах, методах решения и действиях, которые планирует предпринять. При этом диретору не стоит забывать о поощрениях для сотрудников, которые готовы активно помогать. В качестве примера можно привести опыт компании DELL (мировой производитель и продавец компьютерной техники). Глава этой корпорации, Майкл Делл, при всей своей занятости, на 1 час в неделю садится в кресло рядового оператора и принимает звонки и заказы клиентов по телефону. Вряд ли кто-то после этого сможет упрекнуть господина Делла в том, что он не знает как работают сотрудники «на земле».
-
Можно привлечь стороннюю организацию. Часто торговой компании не хватает человеческого ресурса для выполнения такой масштабной работы. Также часто возникают ситуации, когда доверие и открытость сотрудников к людям со стороны оказывается существенно выше - нет психологического барьера «директор - сотрудник». По опыту работы в таких проектах могу сказать, что результативность выполнения задачи по оптимизации затрат не только не уменьшается, но часто даже увеличивается, что впоследствии компенсирует затраты на привлечение сторонних экспертов.
Проделав эту непростую работу, мы получим схему, изображенную на рисунке 3.
Рис. 3. Организационная структура и пример схемы взаимодействия.
Как видите, организационная структура с нанесённой на неё схемой взаимодействия достаточно сложная для восприятия. Однако она даёт возможность увидеть точки «перегрузки» персонала, точки «недогрузки» персонала, а также лишние или недостающие взаимосвязи. Имея такую картину, основанную на исследовании бизнес процессов, можно приступать к оптимизации. Мнения сотрудников о том, чего не хватает для более эффективной работы, могут стать ценными советами. Они позволят руководителю торговой организации получить ответы на вопросы о том, как оптимизировать и удешевить (а это наша главная цель!!!) конкретный процесс.
Опишем взаимосвязи:
-
Покупатель пришел в магазин, что-то выбрал и обращается к консультанту с просьбой предоставить дополнительную информацию и помочь в оформлении покупки*;
-
Консультант уточняет на складе наличие товара, так как бывают ситуации, когда в торговом зале находится выставочный образец;
-
Консультант получает информацию со склада о наличии товара (в современных магазинах операции 2 и 3, как правило, автоматизированы);
-
Консультант, предварительно уточнив у покупателя вариант оплаты, согласовывает вопросы с кредитным отделом;
-
Консультант получает информацию от кредитного отдела;
-
Покупатель оформляет кредит на покупку;
-
Кредитный отдел проводит операции, связанные с оформлением кредита (операций 4-7 может не быть, если покупатель оплачивает покупку без использования кредита);
-
Транспортный отдел предоставляет информацию по возможности доставки, дате и времени доставки;
-
Консультант согласовывает, при необходимости, вариант доставки с транспортным отделом;
-
Транспортный отдел извещает покупателя о доставке (операций 8-10 может не быть, если покупатель забирает покупку самостоятельно);
-
Консультант информирует покупателя. Этот этап носит множественный характер, так как консультант информирует покупателя обо всех этапах покупки;
-
Покупатель производит оплату товара;
-
Кассир оформляет покупку и предоставляет покупателю все необходимые документы;
-
Склад уведомляет кассира о готовности товара к выдаче.
-
* - работа консультанта по привлечению клиента на текущем этапе не рассматривается, будем считать, что вопрос «Могу ли я вам чем-то помочь?» консультант задаёт всегда, так как это введено в правила работы с покупателем.
Разумеется, данная схема не полна. Она является лишь примером, демонстрирующим, насколько сложен процесс самой простой продажи. Построение, анализ и модификация такой схемы носят название Функциональный анализ.
Итак, функциональный анализ - это совокупность процессов:
-
построения организационной структуры с разработкой списка рабочих процессов;
-
построения взаимосвязей;
-
трансформация взаимосвязей, а при необходимости, и организационной структуры.
Использование этого метода очень эффективно, так как позволяет определить процессы слабые, на выполнение которых ресурсов не хватает, сильные, с избытком ресурсов или дублируемые...
Второй метод, который очень хорошо помогает сделать оптимизацию структуры и связей, сделанных по функциональному анализу, это использование принципа «дробление - объединение». Суть его можно пояснить на примере. Предположим, есть несколько покупателей, оформивших крупногабаритные покупки. Можно загрузить несколько машин и поехать по нескольким адресам. А можно разработать маршрут, включающий все адреса доставки, загрузить в одну машину несколько покупок и сделать доставку всех заказов одной машиной и одной бригадой грузчиков. Современные магазины так и делают, сокращая издержки. Но это только пример для понимания сути метода.
Иными словами, при анализе структуры и связей необходимо задаться вопросом «Можно ли исключить конкретную связь и передать её функцию другой связи?»
Резюме.
Подводя итоги, можно сделать несколько интересных выводов.
Во-первых, оптимизация затрат на персонал возможна двумя способами: оптимизация процессов с сокращением персонала при сохранении эффективности работы или оптимизация процессов без сокращения персонала при увеличении эффективности работы.
Во-вторых, оптимизация затрат на персонал при сохранении лояльности персонала - процесс очень сложный и трудоёмкий.
В-третьих, для оптимизации можно и нужно использовать специальные методы (функциональный анализ не является единственным, он является лишь одним из инструментов).
И последний. В данной статье показан путь оптимизации, длинный, сложный, но очень эффективный. Однако решение о том, пойти по нему или нет, должен принимать владелец магазина или его директор.
С уважением, Володин Павел Владимирович.
ООО «Биллион», Генеральный директор
Начало от 30 апреля 2013 г.