За свою не сказать, чтобы долгую рабочую биографию я сменила считанное число работодателей. Работая в каждой компании от 2 до 6 лет, не могу похвастаться десятками должностей и рынков, зато успела понаблюдать много чего в динамике. Так, по собственным наблюдениям, по «историческим хроникам» предприятий, по вестям от знакомых, друзей, бывших коллег знаю, как периодически то создаются, то ликвидируются внутренние службы «корпоративного развития», «бизнес-аналитики», «отделы по описанию процессов» или как там их называют, как приходят, а затем плавно и безвестно сворачиваются проекты внешних консультантов на ту же тему…
Такое маятниковое непостоянство сигнализирует о растерянности высшего руководства. Да, понимаем, что что-то и где-то не так. Доходность не растет, доля рынка не увеличивается, текучесть персонала не падает, а удовлетворенность акционеров не наличествует.
Но что именно не так? И что с этим делать? Ответ в большинстве случаев дается верный – искать. А что и кто будет искать?
Найти «крайнего» поручают (как правило!) Директору по персоналу. Вариантов обычно видится два: поручить исследовательско - преобразовательную деятельность кому-то из своих (ну или нанять, чтобы стали «своими»), либо «купить» со стороны.
И те, и другие, начиная работу, твердят первым лицам (иногда даже заручаются соответствующими записями в протоколах и пунктами в договорах) о том, что необходимо лидерство и вдохновение от высшего руководства, вовлечение персонала и непосредственное участие руководителей подразделений.
А далее начинаются суровые будни. Это самое руководство, выразив было доверие и покровительство начавшемуся проекту, терпения не имеет и вскоре разочаровывается тем (маятник в этот момент уже прошел точку минимума потенциальной энергии), что как не понимало, почему оно вот так, а не иначе, так и не понимает.. Ровно через полгода от начала работ…
Непосредственные же руководители подразделений нехотя (в крайнем случае, с надеждой, если консультант вдруг по-человечески понравится) пересказывают бизнес-аналитикам последовательность и суть операций в работе отдела, про себя думая, что кроме них, предметных специалистов, уж никто лучше в этой специфике не разберется и какой толк от разноцветных, врученных им под подпись, блок-схем, не понимают.
Вот тут-то, как говорится, «Hund gegraben»…
Почему начальники операционных отделов не хотят никого к себе пускать и никому ничего рассказывать? Почему для них чужаки - «внутренние» аналитики, а от внешних «консалтеров» они готовы слушать только басни про зарубежный классный опыт (бэнчмаркинг, стало быть).
Да потому что действительно нельзя со стороны, вместо них «построить» их подразделение, потому что не стыкуется и не работает то, что придумал один, а реализует другой; потому что если сам операционный менеджер не поймет и разберется в причинно-следственных связях, почему и как у него работает, не попробует применить различные инструменты, то он никогда не разделит и не примет изменений.
И потому что нельзя этот опыт взять из иностранных отчетов с замененными на «компания Х» названиями глобальных корпораций. И потому что «писанные им» правила надо понять, перелопатить, выстрадать, приспособить так, чтобы они действительно прижились.
А некоторые методы – и не приживутся на российской почве конкретного предприятия, ну да и бог с ними. Тут уж как в гастрономии – кому что больше нравится…
А тратить время и деньги на красивые россказни и на «студентов в пиджаках» (привет блестящему литературному произведению товарища Шикунова Григория про «кактусы и розы») – на этом уже многие предприятия обожглись…
Единственный выход и рецепт: только делать самим. Все уже сказано в классике: «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».
«Коня на водопой нужно привести, но напиться он должен сам, – процитируем еще и японскую пословицу.
Самим? Это значит – тем самым непосредственным руководителям подразделений и их начальству, оно же - высшее руководство.
Соответственно, надо научиться тому, что знают «наемные» аналитики и консультанты, учиться, как завещал великий Ленин, невзирая на возраст и погодные условия.
Да-да, вижу, как мгновенно высказались руководители: про основную работу, которую за них никто делать не будет, про нехватку времени и бесконечные совещания за полночь, про то, что надо отвлечься от «текучки» и взглянуть « с высоты вертолета», про «замыленный взгляд» и «пророка в своем отечестве…». Это я все слышала… (и сама когда-то произносила).
Поэтому пропустим эмоции и оставим сухой остаток. Каким умениям и навыкам надо учить современного операционного руководителя, чтобы тот был способен проектировать, корректировать и взаимодействовать с другими подразделениями в рамках процессного и системного подходов, чтобы управлял процессом на основе качества, предвосхищая требования своего потребителя?
Придется учиться рисовать схемы, видеть последовательности (не пропуская «чужие» операции) в процессах, определять входы и выходы, и грамотно и беспристрастно формулировать требования к ним, отсекать лишнее от потока создания ценности, искать простые и удобные в применении средства изменения и контроля.
И как только такие знания будут получены, и начнется собственно их применение, вот тут то и вылезут на белый свет все «демоны» конфликтов, и недовольство друг другом, и обиды, как «ты мне поставил то-то и то-то некомплектное», как «от тебя вечно ничего не дождешься», и как «у тебя исключений больше чем правил», найдутся масса отложенных в долгий ящик вопросов, которые когда-то попробовали разрешить между собой менеджеры «соседних» отделов, да так и отложили за тупиковостью ситуации.
Вот когда придется первым замам и «самому главному» - садиться за круглый стол и «разруливать» проблемы. Где-то по совести, а то и волюнтаристки, в стиле «Да будет так!». Ну, не повезет кому-то, добавят ему еще функцию «нипочему», а просто чтобы хоть кто-то за нее отвечал, ну установят характеристику выхода такой, которая раньше не мерилась и вообще «плохая», просто потому, что это лучше, чем вообще никакую не обозначить.. Да, и заставят еще «лишние» галочки отмечать и писать какие-то бумажки: приказано, но комментс!
Но зато потом… счастье? Не угадали. Просто все привыкнут, постепенно. Лишь бы успели привыкнуть. Лишь бы назад не свернули… Навык, как говорят психологи, делается автоматическим после 21 повторения. Примерно… Я вот тоже, когда в институт поступать готовилась, по 30 задач по каждой теме в виде домашнего задания получала. Потогонная, надо сказать, была система… Зато 31я, на экзамене, как семечка… уж будьте покойны J
«Ага»,- скажете, – «я готов, вообще-то, но мне нужно, чтобы меня подгоняли, организовывали, заставляли выделять на это время». Пожалуйста – вот для этой цели, ежели силы воли самим не хватает, возьмите консультанта или «внутреннего» «зама по развитию» (и многим родители педагогов нанимали, даже отличникам). И дайте ему – заму - соответствующие полномочия, и привяжите бонусы ключевых людей к результату (не путать количество схем и инструкций с результатом в виде меняющихся в нужную сторону правильно выбранных индикаторов).
А вот когда через годик-другой вы оглянетесь назад... Всем руководящим составом, сидя за какой-нибудь корпоративной пирушкой… поностальгируете.. а как оно все было «тогда»? И ужаснетесь, и посмеетесь... Было глупо, по-детски, ну так очевидно дурно, что даже удивительно, что мы этого так долго понять не умели ... Вон они – кочки да овраги, увиденные с вершины горы, вон они – маленькие смешные домишки внизу и ничтожные копошащиеся проблемки. И вот она – гордость, что мы это сделали, что каждый взобрался в гору и что сотворили все собственными руками, головами, трудом и терпением.
Вот что ценится выше денег и дольше похвал, вот за что говорят «спасибо» друг другу и что отличает вашу команду от других менеджерских коллективов.
Я отношусь к тому редкому (действительно ли?) типу неисправимых «пионеров», они же «мир сквозь розовые очки», которые верят в то, что делают, работают за идею ради «светлого будущего».
Почему мы организуем Фестивали качества, выступаем и пропагандируем такой подход своими программами и действиями? А иначе - как донести??
Как достучаться? Показать тех единиц, что смогли! Организовать себя, своих людей, найти волю к учебе и к «ломке» стереотипов. Смогли быть терпеливыми и последовательными.
Такие команды просты и неумолимы… Они часто скромничают и считают, что не сделали и одной сотой части от того, что задумали. Они верят, что может быть еще лучше. Всегда. Они романтики по мироощущению и упорны в реализации.
А почему же их , у которых «получилось», так мало? И как нам добиться всеобщей управленческой грамотности?
Ну да.. опять риторические вопросы. А, что, собственно, я буду воздух сотрясать – пойду работать над «своими» процессами...