1. С какими кадровыми проблемами сталкиваются компании при слиянии?
Первая и основная проблема – избыточность персонала: чем больше в сливающихся компаниях дублирующихся функций, тем больше сотрудников оказывается под угрозой увольнения или понижения в должности. Если за несколько месяцев до начала изменений не определена кадровая политика начального этапа совместной работы, борьба за «место под солнцем» может принять совершенно неконструктивные формы. В конфликт интересов вовлекаются руководители и целые подразделения, активно используются лоббирование интересов отдельных группировок и «доступ к телу» ключевых акционеров и руководителей самого высокого ранга, процветает утаивание информации и создание помех «конкурентам»…
Не менее важная проблема - различие корпоративных культур: сотрудники оказываются носителями различных ценностей и привычек, а если сливаются вчерашние конкуренты – то и определенных предубеждений относительно друг друга. Большинство неудачных слияний, закончившихся «разводом», провалились именно из-за игнорирования культурных различий и нечеткого распределения полномочий на этапе предварительных переговоров. Из отечественных примеров можно вспомнить неудавшиеся слияния «Внуковских авиалиний» и «Сибири», корпораций «Галактика» и «Парус» и т.д.
С «культурными противоречиями» связан и ряд других проблем: разрушение сложившейся системы управления (и необходимость строить ее заново), различные стандарты успешности и нормы рабочего поведения (из-за чего ожидания руководителей и сотрудников могут катастрофически не совпадать) и т.д.
Сопротивление сотрудников – всего лишь следствие вышеперечисленных проблем: при наличии четкой и обоснованной кадровой политики, качественном информационном обеспечении реорганизации, четкости целей и планов и открытости высшего руководства, сопротивление незначительно и преодолевается в рабочем порядке.
Избежать большинства проблем позволяет тщательная подготовка процесса слияния – не только его экономических и юридических аспектов, но и факторов, связанных с персоналом: любой бизнес делается людьми, но корпоративные стратеги нередко об этом забывают. Наверное, поэтому мировая статистика неутешительна: более половины слияний не оправдывают вложенных в них средств, и более чем в 90% случаев причины неудач связаны с персоналом.
2. Как правильно подобрать топ-менеджмент?
Как правило, топ-менеджерами становятся руководители сливающихся компаний, и чем больше разница в статусе и финансовом положении компаний, тем выше вероятность, что это будут руководители из более крупной/известной/богатой компании, инициировавшей слияние. Поэтому выбор команды топ-менеджеров чаще определяется политическими факторами, а не критериями эффективности.
Если под «правильностью» в данном случае понимать максимальную результативность бизнеса компании после слияния, то ориентироваться надо на стратегические цели компании. Понимая, ради чего предпринималось слияние, каких изменений бизнес-процессов это потребует, и какие компетенции топ-менеджеров необходимы для того, чтобы успешно провести эти изменения, можно определить, какие люди будут оптимальны на ключевых должностях.
Четко сформулированные требования к топ-менеджерам помогут спрогнозировать эффективность имеющихся руководителей и определить, нужно ли привлекать кого-то с внешнего рынка труда (а также - кого именно и на каких условиях стоит привлечь).
3. Какую стратегию избрать при определении списка увольняемых?
Как ни цинично это звучит, слияние – отличный повод избавиться от «балласта»: очевидно, что «не все сотрудники одинаково полезны».Но ориентироваться стоит не только на результативность работы и профессионализм: не меньшее значение на этом этапе имеют неформальные лидеры, лояльные к руководству и способные пропагандировать изменения среди сотрудников, а также - носители корпоративных ценностей, которые желательно было бы сохранить и преумножить. Поэтому оптимальная стратегия выглядит примерно следующим образом:
- Разработать план реорганизации различных служб и подразделений (в том числе – определить оптимальный качественный и количественный состав каждого подразделения).
- Проанализировать расхождения с имеющимися человеческими ресурсами, определить масштаб и направление различных кадровых изменений (сокращение, перемещение в другие подразделения, обучение, привлечение).
- Проанализировать успешность сотрудников по подразделениям в соответствии с объективными критериями (по результатам последней аттестации, текущим KPI, в случае отсутствия достоверной информации – провести серию Ассессмент Центров), проранжировать сотрудников «одноименных» подразделений по степени успешности.
- Проанализировать неформальную структуру коллективов, выделить неформальных лидеров, их ближайшее окружение, наиболее лояльных сотрудников. Оценить отношение неформальных лидеров к предстоящим изменениям, провести внутреннюю PR-кампанию, направленную на привлечение неформальных лидеров и наиболее ценных сотрудников в рабочие группы, занимающиеся подготовкой и проведением изменений. Определить список «неприкосновенных агентов влияния».
- Определить политику компенсаций сокращаемым и понижаемым в должности/полномочиях сотрудникам. По возможности – содействовать трудоустройству сокращаемых сотрудников (в этом могут помочь успешные кадровые агентства, работающие в данном сегменте бизнеса).
- Определить список сокращаемых сотрудников, в который при таком подходе войдут наименее успешные и негативно настроенные сотрудники (включая «лидеров оппозиции»).
- Проинформировать всех сотрудников о принятых решениях: чем оперативнее руководство компании это сделает, тем меньше шансов потерять лучших или столкнуться с саботажем со стороны дезориентированной части сотрудников.
4. Как сгладить противоречия корпоративных культур?
Оптимальное решение - создать новую корпоративную культуру, впитавшую в себя лучшее из имеющегося, и вовлечь в ее формирование сотрудников обеих сливающихся компаний.
Для того, чтобы объединение компаний не сорвалось из-за непримиримых культурных противоречий, необходимо на этапе подготовки слияния тщательно проанализировать имеющиеся различия по следующим направлениям:
- Особенности менеджмента: стиль управления, количество уровней внутренней иерархии, распределение ответственности и полномочий, поведение лидеров, регламентирующие правила и процедуры, вовлеченность персонала в процесс принятия решений, система контроля и отчетности.
- Корпоративные ценности и традиции: четкость формулировок и понимание сотрудниками, степень декларативности ценностей, противоречия между ценностями и сложившимися нормами, доминирующие принципы и способы действий (внутренняя конкуренция/сотрудничество, инновационность/ консерватизм, исполнительность / предприимчивость и т.д.).
- Кадровая политика: стандарты успешности, критерии отбора и продвижения, принципы поощрения и стимулирования, стратегия развития персонала.
- Внутренние коммуникации: стиль взаимодействия между сотрудниками и с руководством, открытость или закрытость, средства коммуникаций, степень формализованности, «информационные табу», обратная связь.
Понятно, что велик соблазн просто спроецировать корпоративную культуру компании-инициатора слияния на «присоединяемый актив», заставив «поглощенных» подчиниться. Но если компания-партнер достаточно велика или обладает собственной сильной корпоративной культурой, подобная стратегия может привести к расколу и – в итоге – к «разводу».
Для того чтобы противоречия не мешали объединению компаний, топ-менеджерам необходимо разрешить их сначала на уровне управленческой команды, приняв совместное решение «как должно быть» по всем выявленным расхождениям и действуя в соответствии с принятым решением. Затем можно сформулировать основы корпоративной идеологии, привлекая к процессу сотрудников обеих компаний – в формате инициативных групп или вынося отдельные вопросы на открытое обсуждение (это могут быть изменения корпоративного кодекса, миссия, слоганы и девизы, предложения по развитию коммуникаций и т.д.). Это позволит активнее вовлечь сотрудников в процесс формирования общей корпоративной культуры и облегчить процесс внедрения изменений – «свое» воспринимается органичнее, чем «навязанное сверху».
И еще один важный момент: анализируя противоречия, руководителям компании надо отделить главное от второстепенного и сосредоточиться на внедрении принципиально важных для успешной работы стандартов. Количество изменений, которые может воспринять каждый отдельно взятый сотрудник, не безгранично, поэтому не стоит пытаться сразу «изничтожить» все привычные способы работы и взаимодействия – изменять в первую очередь нужно то, что не соответствует корпоративной идеологии, мешает эффективной работе или может привести к конфликтам.
Показателем эффективности проводимых изменений будет формирование лояльности к новому руководству и самоидентификация сотрудников с новой компанией – т.е. с образовавшейся после слияния. И пока интеграция продолжается, эти показатели надо периодически замерять, чтобы быть уверенными, что процесс идет в правильном направлении.
5. Как разъяснить сотрудникам цели и приоритеты новой компании?
Главное – сделать это заранее, предоставив сотрудникам возможность задать все интересующие их вопросы и получить на эти вопросы исчерпывающие ответы со стороны руководства. В этот момент особенно важны качественно построенные внутренние коммуникации – чтобы информация без искажений поступала не только «сверху вниз», но и «снизу вверх».
Выбор методов разъяснения зависит от размеров компании и сложившихся корпоративных традиций. Это может быть информация на Интранет-портале с интерактивными формами обратной связи и постоянной темой в форуме, которую ведут руководители – инициаторы изменений. Можно провести цикл собраний по подразделениям, на которых выступят представители руководства (главное – предусмотреть в программе таких собраний достаточно времени на вопросы и ответы), можно задействовать корпоративные СМИ, «почтовые ящики» для именных и анонимных вопросов и пожеланий и т.д.
6. Как снизить у сотрудников уровень стресса в связи с радикальными изменениями в компании?
Лучший способ борьбы со стрессом в данной ситуации – достоверная и своевременная информация о предстоящих изменениях и о ближайших перспективах каждого сотрудника и каждого подразделения. Это поможет каждому сотруднику понять, что и как изменится для него лично, блокирует распространение необоснованных слухов и отток из компании тех сотрудников, которых хотелось бы удержать.
Надо активнее PR-ить позитивные аспекты изменений – новые возможности, дополнительные ресурсы, изменение статуса компании в бизнес-сообществе. Должна быть достаточно доступна информация о топ-менеджерах, стратегических целях, ближайших и перспективных планах – это усиливает у сотрудников чувство причастности и помогает победить традиционное предубеждение, что «все изменения - к худшему».
7. Как заставить их работать эффективно?
Если подготовка изменений тщательно спланирована и все вышеперечисленные действия произведены, «заставлять» никого не придется: ведь руководство и так уделит мотивации сотрудников в несколько раз больше внимания, чем это делается обычно «в рабочем режиме».
Основные препятствия для эффективной работы на начальном этапе слияния – непроработанность целей, борьба за власть между руководителями высшего звена с вовлечением в нее сторонников каждого из «борцов за штурвал» (об «устойчивости курса» в этой ситуации не стоит и мечтать), тревожность и демотивация сотрудников из-за отсутствия четкой и достаточно позитивной информации, отсутствие четкой системы контроля, приводящее к манипуляциям со стороны сотрудников, саботаж и подстрекательство к саботажу со стороны аутсайдеров или тех, кому изменения невыгодны, т.к. понижают статус или лишают нелегитимного дохода. Все это можно предотвратить на этапе подготовки слияния, чтобы потом спокойно работать.
8. Как наладить взаимоотношения в коллективе, сложившемся из двух разных?
На первом этапе руководству компании нужно быстро решить несколько задач: перезнакомить сотрудников обеих компаний, повысить сплоченность и скоординированность подразделений «в новом составе» и сформировать доверие к руководителям на всех уровнях (особенно – к «чужим» и вновь назначенным руководителям). В начале совместной работы могут быть полезны тренинги командообразования, совместные стратегические сессии, внутрикорпоративные конференции, совместное обучение сотрудников (которому можно придать дополнительную цель – развитие лояльности сотрудников к проводимым изменениям).
Полезны и корпоративные мероприятия – от масштабных, посвященных совместно достигнутым успехам компании, до празднования дней рождения в отделах в неформальной обстановке.
И, конечно же, многое зависит и от руководителей отделов, подразделений, бизнес-единиц – от их способности не делить подчиненных на своих и чужих, от отсутствия «любимчиков» и «дедовщины», от отсутствия неконструктивной конкуренции между отделами, пришедшими из разных компаний, а от осознанного и последовательного формирования рабочих групп по текущим задачам из сотрудников, пришедших из разных компаний. Если топ-менеджерам удастся таким образом «воспитать» и вдохновить подчиненных им руководителей, кросс-культурные различия быстро сойдут на нет.