Традиционный метод «оптимизации» затрат.
Существует множество способов увеличения прибыли: рост выручки за счет привлечения клиентов с помощью маркетинговых акций, увеличение объемов закупок у одного поставщика с целью снижения закупочных цен, создание искусственной конкуренции между поставщиками и целью получения дополнительных скидок и многое другое.
Одним из распространённых способов сокращения издержек является сокращение расходов на персонал. Нередко руководящие лица в компаниях, владельцы магазинов, директора понимают этот способ буквально, часто даже слишком буквально. В системе мотивации персонала появляются штрафы за опоздания, депремирование за несоблюдение корпоративного дресс-кода, вычеты за обращения покупателей с нареканиями или жалобами - вариантов придумано немало. Внедряя такие системы, руководители и директора нередко сталкиваются с негативными последствиями своих действий - потеря лояльности персонала магазина, большая текучка кадров. При этом стоит обратить внимание на то, что покидает работу наиболее квалифицированный, подготовленный и опытный персонал. Ничего удивительного - высокий уровень квалификации персонала позволит людям, покинувшим компанию, легко найти работу в другом месте. Вполне вероятно, что это другое место - магазин конкурента.
Что же получается? Чтобы персонал магазина работал хорошо, нужна система мотивации, включающая в себя «кнут и пряник». С «пряником» все более или менее ясно, он действует на персонал, но его действие ослабевает с течением времени. С «кнутом» все иначе - при воздействиии «кнута» уходят лучшие кадры!!! Ну а если «кнут» убрать совсем, то не будет никаких сдерживающих факторов для персонала и люди начнут работать «спустя рукава». И «пряники» эту ситуацию могут поправить лишь на время. Можно сказать, что ситуация безвыходная - замкнутый круг. И действительно похоже на замкнутый круг: «кнут» должен быть, чтобы персонал опасался наказания и выполнял требования руководства и «кнута» не должно быть, чтобы персонал был лоялен, а «пряник» помогает лишь на время и, к тому же, количество «пряников» не бесконечно. Перед руководителем компании, директором магазина стоит непростая задача - разрубить этот «гордиев узел».
Давайте посмотрим, каким образом чаще всего решаются такие задачи. Не надо быть большим профессионалом в управлении, чтобы сказать, что в подавляющем большинстве случаев задачи такого рода решаются путем поиска некоего компромисса. То есть «кнут» есть, но он маленький или мягкий, а также есть «пряник», который дают не всем и не всегда!!!
Уравнение принятия решения - что у сотрудника в голове?
Это можно было бы назвать забавным, если бы это не было настолько грустным. Ведь такой компромисс, по своей сути, не является решением задачи. Компромисс для персонала магазина - это отсрочка, которую великодушно даёт себе и персоналу директор или владелец магазина. Пройдет время и противоречивая задача возникнет вновь. И вполне вероятно, что она встанет еще более остро, чем стояла до этого. При попытке «спрятаться» за компромиссным решением, даже если оно кажется панацеей, противоречие остается, прежде всего, в головах персонала - людей. Многие из них лелеют внутри себя мысль: «Если меня достанут штрафами, уйду и все. Не проблема найти работу кассира (фасофщика, грузчика, консультанта и т.д.)» или «Если мне со следующего квартала не поднимут зарплату, буду искать другое место работы». То есть персонал магазина всякий раз находится как бы на «качелях». Можно ввести для них термин - уравнение принятия решения. Схематично оно изображено на рисунке 1 с учетом изменения во времени.
Рис. 1. Уравнение принятия решения.
Каждый работник магазина имеет свое собственное уравнение принятия решения. Универсальное уравнение создать невозможно - сколько людей, столько и мнений. Что хорошо или плохо для одного человека, может быть абсолютно безразлично другому. Одинаковым всегда остаётся механизм работы уравнения принятия решения.
Как работает уравнение принятия решения.
Как же работает этот механизм? Приходя на работу, сотрудник соглашается с обязанностями, которые ему предстоит исполнять, ответственностью за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, а также системой компенсаций (заработная плата, социальный пакет, бонусная схема и так далее). Можно сказать, что ответственность - это тот самый «кнут», о котором мы говорили. А система компенсаций - «пряник». Обязанности и ответственность против системы компенсаций - вот такое уравнение принятия решения есть в голове каждого сотрудника. Если «пряник» воспринимается сотрудником более весомо, чем «кнут», то сотрудник мотивирован на работу, на развитие. Но практика показывает, что со временем происходит трансформация - значимость «пряника» для сотрудника уменьшается. Это субъективный фактор - человек привыкает к системе компенсаций и начинает желать большего. Это особенно ярко выражается у сотрудников с высокой квалификацией. В моей исследовательской практике мнение «У нас за такую работу платят меньше, чем в других местах работы» встречается достаточно часто. Также из практики исследований бизнесов различных компаний могу отметить, что нередки ситуации, когда директор магазина или его владелец сами ускоряют процесс трансформации. Это происходит, когда лозунги и заявления руководства, часто позиционируемые как миссия, видение или правила, отличаются от его реальных действий. Например, если руководство заявляет «У нас в компании все равны, каждый может высказать свое мнение», но при этом старается уволить тех сотрудников, которые идут на конфронтацию, высказывая свое мнение, отличающееся от мнения руководства. Жизнь показывает, что случаи таких увольнений носят не вероятностный, а скорее системный характер.
Продолжение следует ...