'Кому может понадобиться компьютер дома?', Кен Олсен, CEO 'DEC', 1977 г.
Нам прогнозирование продаж не нужно
Как правило, прогнозирование не требуется компаниям, которые работают на неконкурентных рынках. Но как только компания сталкивается с усилением конкуренции, то практически все методы повышения эффективности деятельности необходимо задействовать, что бы обеспечить устойчивую позицию компании и прибыльность. Прогнозирование в данном ключе является эффективным элементом конкурентной борьбы и позволяет:
- обеспечить доступность для клиента товара и услуг в нужном месте и в нужное время;
- снизить объем и стоимость складских запасов (снижение стоимости запасов на 1%, иногда приводит к увеличению прибыльности компании на 2%);
- правильно распределить имеющие ресурсы компании с целью максимизации прибыли;
- адекватно оценивать достигнутый результат;
- заранее прогнозировать как позитивные, так и негативные тенденции, учитывать их в своей деятельности;
- возможность получения более выгодных условий поставки при заявлении гарантированных объемов и графика потребления;
- и т.д.
Как видите даже этот короткий список возможностей, которые предоставляет процедура прогнозирования продаж, впечатляет. Но не стоит забывать, что планирование является неотъемлемой частью деятельности человека и любого бизнеса. А если мы планируем что-либо, то занимаемся, в том числе, и прогнозированием. Правда, процесс прогнозирования часто происходит исключительно на интуитивном уровне, без использования различных формализованных подходов, что и приводит к низкой точности подобных прогнозов. Так что давайте задумаемся о том, как повысить точность прогнозирования, а соответственно, и положительного исхода реализации наших планов.
Прогнозировать в нашей ситуации нельзя
Ситуация на нашем рынке может только с первого взгляда показаться не стабильной. Постепенно, рынок и действия конкурентов становится все более предсказуемыми, а соответственно есть возможность достаточно точно прогнозировать объем продаж компании. Безусловно, возможностей строить точные прогнозы в США или Европе больше чем у нас. Но в прогнозировании есть одно правило - прогноз должен быть максимально точным с учетом сроков его составления и стоимости реализации.
Анализируя существующие системы прогнозирования в компаниях, основным недостатком отмечаем слабый учет внешних факторов, влияющих на объем продаж, что негативно сказывается на точности. Так же ухудшает ситуацию с точностью прогнозирования непрозрачность и сложность хождения информации о рынке. Соответственно, необходимо организовать единое информационное пространство в компании, что упростит принятие решений о будущих состояниях рынка. На практике хорошо зарекомендовал себя подход, основанный на аналитических записках. Суть его заключается в консолидации информации в едином центре (например, отделе маркетинга). На основании собранной информации готовится аналитическая записка, которая распространяется за два - три дня до даты подачи прогноза продаж. Аналитическая записка может состоять из следующих пунктов:
- макроэкономические факторы;
- информация о рынке и конкурентах;
- расшифровка результатов продаж прошлых периодов;
- информация о маркетинговой активности компании;
- информация о новой продукции и ограничениях производства/ снабжения;
- директивные указания руководства.
И главное, ни один прогноз не гарантирует 100% точности! Но своими действиями вы можете повысить вероятность исполнения прогноза. Т.е. необходимо планировать не только результат, но и действия, которые позволят его достичь. Это максимально простой, но гарантированный путь высокой точности прогнозирования продаж.
Можно с первой попытки добиться высокой точности прогнозирования
Внедрение системы прогнозирования покупают по потенциальному результату (высокой точности) и, как правило, хотят его получить сразу. Этот фактор является одним из определяющих, когда компания собственными силами хочет внедрить систему прогнозирования, но после неудачного опыта отказывается со ссылкой на невозможность прогнозирования. На самом деле достигнуть высокой точности прогноза с первой попытки не возможно. Это процедура постоянного улучшения результата, с каждым следующим прогнозом точность будет возрастать. Как промежуточный вывод, та компания на рынке, которая сможет первой построить систему с постоянным улучшением результата 'оторвется' от конкурентов и догнать ее будет сложно. Как правило, первый прогноз излишне оптимистичный, второй прогноз наоборот - очень осторожный. Только на третий прогноз получается взвешенным и близким к фактическому результату. В дальнейшем, накапливается статистика какие факторы оказывают влияние на объем продаж компании, что происходит при сочетании тех или иных событий и т.д. Этот опыт, накапливаемый в компании дорогого стоит.
В качестве примера приведу опыт модификации системы прогнозирования в одной из компаний. В компании до этого работала система прогнозирования и планирования продаж, ее необходимо было модифицировать. Повысить точность нам помог накопленный опыт компании, а именно анализ причин нестандартных продаж (либо крайне высоких, либо низких). С учетом данной информации и новых подходов к прогнозированию, был достигнут результат - повышение точности прогнозирования до заданного уровня.
Прогнозы могут быть только радужными
Самым значительным фактором, влияющим на точность прогнозирования, является руководитель компании (часто он же и собственник). Причем, данное лицо может влиять как в положительную сторону, так и в отрицательную.
Положительно директор компании влияет на прогноз в случае, если он имеет объективную информацию о рынке. В сочетании с предпринимательской интуицией и трезвым взглядом на бизнес мнение руководителя приводит к повышению точности прогноза.
Но в большинстве случаев руководители уже года дваили три не видели живого клиента, на фоне последних успехов компании и неадекватной оценки рыночной позиции компании на рынке, происходит подмена возможного желаемым. Легко подписываются амбициозные планы и отправляются на доработку реально достижимые. В такой ситуации необходимо донести до руководителя реалии рынка и вывести дискуссию из области 'хочу', в область фактов о рынке и клиентах.
Важно понимать, что негативный, но объективный прогноз так же может иметь место. В данном случае необходимо определить негативные факторы и максимально постараться их нейтрализовать. Одновременно усиливая сильные стороны бизнеса. Это позволит добиться желаемого результата, но опять же, для этого необходимо запланировать определенные действия.
Для прогнозирования надо хорошо знать математику
Знание математики еще не кому не мешало, но как показал опыт, взрослые забывают даже базовые математические формулы и понятия. Сложные математические модели построения прогнозов используют не менее сложный математический аппарат. Из исследований западных ученых и нашего опыта следует, что простые математические модели обеспечивают такую же точность, как и сложные. Более того, применение простых математических моделей более предпочтительно по следующим причинам:
- на практике используется совмещение математического и экспертного прогноза. Математическая модель может хорошо учитывать системные (повторяющиеся) события и тенденции, однако остальные факторы не поддаются прогнозированию с использованием математики. Что бы эксперт правильно корректировал данные математической модели, он должен понимать, что она уже учла. Смысл простой модели гораздо проще объяснить эксперту;
- прогнозирование в компании упрощается, если математическая модель 'зашита' в систему автоматизации учета в компании. Реализовать простую математическую модель в учетной системе гораздо проще.
В то же время, обучить некоторым премудростям прогнозирования с помощью математических моделей одного - двух специалистов компании не занимает много времени. Для этого достаточно двух - трех дней занятий с опытным специалистом. В моей практике встречали и 'самородки', которые используя литературу осваивали необходимую базу самостоятельно.
У нас есть данные для прогнозирования
Существенная проблема, с которой нам приходится сталкиваться - это низкое качество фактических данных о прошлых продажах компании. В частности не рекомендуется:
- использовать данные о продажах до 2000 года;
- брать историю продаж отдельного продукта для вычисления сезонности. Как правило невозможно учесть факты дефицита продукта в прошлом;
- использовать данные без предварительной коррекции и фильтрации.
Помимо всего, часто у компаний нет детальной истории продаж по всей компании в необходимых разрезах, в том числе и из-за непрозрачности учета.
Низкое качество фактических данных о прошлых продажах не позволяет применить весь доступный математический аппарат. Для того, что бы это было возможно в будущем, приходиться корректировать системы учета продаж.
Большинству компаний только предстоит осваивать науку прогнозирования и планирования своей деятельности. И здесь не надо изобретать велосипед, западные и некоторые российские компании уже прошли этот путь и охотно делятся своим опытом. Перед началом процедуры внедрения в компании системы прогнозирования, внимательно изучайте доступный опыт.