« Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» Р.Каплан. Д. Нортон.
Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card) с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных показателей?
Какие проблемы и трудности могут возникнуть при внедрении системы вознаграждения?
И наконец, какие факторы необходимо учесть, чтобы разработанная система вознаграждения действительно привела к реализации стратегических целей предприятия?
Введение
В зависимости от целей, установленных собственниками компании, становится ясным необходимость использования той или иной системы мотивации персонала.
Если собственник компании заинтересован в росте и развитии компании, в лидирующем положении на рынке, процветании и стабильности, в данном случае система мотивации должна быть направлена как на достижение краткосрочных целей , так и долгосрочных (так называемая «долгосрочная мотивация»).
Есть и отличная основа для разработки такой системы: это ССП- система сбалансированных показателей, разработанная известными авторами Д. Нортоном и Р.Капланом..
Взаимосвязь вознаграждения с ССП в иностранных компаниях.
В первую очередь обратимся к источнику, к авторам, разработавшим ССП эффективности.
В своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» Нортон и Каплан приводят результаты отчета компании А Mercer Consulting Group, Inc .:
«По отчетам компании А Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях , 88 %считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Точно такой же результат получили и аналитики из HAY Group, INC., изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП,
- 13 из них поставили оплату труда в зависимости от достигнутых показателей.»(1).
Действительно, разработка ССП- очень важный этап в стратегическом управлении компанией и реализации стратегии компании, но как же сделать так, чтобы разработанная ССП эффективно работала в компании, то есть руководители и сотрудники были заинтересованы в достижении стратегических целей и выполнении показателей?
Вроде бы все ясно: выявить мотивационные факторы персонала и с учетом их увязать систему компенсации (например, премиальную часть) со сбалансированной системой показателей.
Такая взаимосвязь по мнению авторов ССП Р. Каплана и Д. Нортона « играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании»(1).
Однако все не так просто.
Во-первых, не всегда и не для всех сотрудников материальное стимулирование является значимым, поскольку основными мотивационными факторами для них являются: самореализация, работа в успешной компании (с сильным брендом), с сильными топ-менеджерами, профессиональный рост, свобода передвижения, признание и т.д.
Во-вторых, на сегодняшний день нет единого механизма или подхода к созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используемые схемы вознаграждения очень различны.
Давайте обратимся к имеющемуся опыту западных и американских компаний, разработавших и внедривших компенсационные системы.(1)
Влияние различных составляющих на премиальные выплаты также сильно различаются :
«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40 % от остальных;
Показатели клиентской составляющей составлял от 15 до 25 %;
Параметры обучения и роста: от 15 до 20 %.»
Например, компания Mobil NAM@R разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть подразделения (бизнес-единицы) зависела от количества набранных баллов.Количество баллов рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения .
Брайан Бейкер:
«Традиционно людей вознаграждали за полное и своевременное решение поставленных задач и наказывали, если цели не были достигнуты. Поэтому выбор заведомо легких заданий стал весьма распространенным приемом. Я предпочитаю дать более высокую оценку менеджеру
который ставит сложные задачи и может быть не всегда выполняет их , чем тому , кто ставит простые цели и быстро и без труда достигает их.».
Другой пример компании CIGNA Property@ Casuality (1). В компании был разработан «Performance Share plan” (Долевое вознаграждение по результатам деятельности). Премиальный фонд рассчитывался, исходя из суммы набранных долей за год. Сумма «долей» определялась, исходя из должности (статусное количество) и достигнутых результатов. Стоимость доли определялась, исходя из выполнения ССП данным бизнес-подразделением. При этом вес финансовых показателей составил 40%.
План долевого вознаграждения очень сильно способствовал кардинальным переменам в подразделении CIGNA Prorerty @ Casuality Division.Вот что сказал Джерри Айсом, президент CIGNA Prorerty @ Casuality Division.: «Программы поощрительных компенсаций укрепляют всю систему бизнеса. Если сотрудники отлично работают по ССП, то их результаты, несомненно должны влиять на размеры поощрительных выплат. Эта взаимозависимость имеет для нас огромное значение».
Кроме того, компания, премируя усилия сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим перспективам «Бизнес-процессы», «Клиенты»,
«Развитие» демонстрирует важность и значимость разработанных карт для руководства, для компании, уверенность в необходимости достижения показателей для успешности компании.
Возможные проблемы при внедрении системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях.
Вряд ли у российских компаний имеется достаточный опыт разработки и внедрения, а тем более совершенствования ССП, а значит, могут быть неточности в разработке ССП и поэтому нужно ли спешить с внедрением системы материального поощрения на основе ССП и со сменой существующей системы оплаты .
Какие же могут возникнуть трудности при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП?
Могут возникнуть ошибки с выбором тех или иных показателей. Каждый показатель должен быть понятным, измеримым и объективным для оценки результата.
Могут также возникнуть ошибки в выборе критериев измерения показателей из-за отсутствия статистики или динамики изменения тех или иных показателей в компании.
Для успешной работы системы вознаграждения становится также важным достоверность и надежность полученных измерений, иначе это может привести к повышению конфликтности в компании, к демотивации.
Вполне можно понять наших руководителей и их заинтересованность в результате (руководителям часто «нужно все сразу и быстро»: и разработка ССП и взаимосвязанную с ССП систему выплат переменной части). Но если на предприятии до внедрения ССП не был поставлен финансовый учет, учет затрат, или в наличии были финансовые показатели уже устаревших бизнес-процессов, организации для начала нужно осуществить необходимые изменения.
Для минимизации риска также лучше начать с пилотного проекта для одного отдела или подразделения.
Кроме того, стратегические предположения, а значит стратегическая карта с показателями могут оказаться не совсем правильными или внешняя ситуация изменится и потребуется пересмотр показателей, придется пересматривать и систему компенсации. А значит, и преодолевать сопротивление персонала и затрачивать на это дополнительные ресурсы.
И тогда уже ССП может стать препятствием для изменений. То есть, прежде чем приступать к внедрению ССП в организации, и тем более разработки и внедрению системы вознаграждения
во взаимосвязи с ССП хорошо бы соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных), затраты на проводимые изменения и полученную
(планируемую) прибыль, т.е. оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений.
Опыт российского предприятия .
Рассмотрим пример вознаграждения установленного на основе взаимосвязи с ССП для российского предприятия оптовой торговли ( г. Екатеринбург).
Таблица1. Таблица1
|
Составляющие ССП |
Стратегические цели |
|
Финансовая |
· Увеличение объема реализации · Рост прибыли |
|
Клиентская |
· Улучшение качества обслуживания · Своевременная поставка товара |
|
Внутренняя |
· Улучшение системы логистики · Улучшение системы документооборота |
|
Обучение и рост |
· Повышение уровня компетенций руководителей · Привести в соответствие взаимозависимость между целями и вознаграждением · Внедрение системы «Sales-expert” |
Для каждой цели были разработаны по 2-3 показателя. Всего получилось 22 показателя.
На основе Стратегической карты и разработанных показателей были определены KPI –ключевые показатели эффективности для руководителей компании, от выполнения которых зависела их переменная часть.
Продолжение следует ...