В предыдущей статье я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.
«Бутерброд» обратной связи
Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.
Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи.
Сегодня в более трудных экономических условиях российские компании в основном принимают стандартные решения: проводят сокращение персонала, перевод на 4-хдневную рабочую неделю, полное сокращение бюджета на обучение, прекращают внедрение новых технологий, в том числе и управленческих, сокращают НИОКР.
Но при этом почему-то совсем не учитывают, что кризис - это время проведения изменений, внедрения новых более эффективных управленческих технологий, ибо как показывает опыт предшествующих кризисов, те компании, которые смогут использовать новые подходы к управлению, или выпустят новые , пользующие спросом продукты для потребителя, получат конкурентное преимущество, укрепят свои позиции и выйдут из кризиса более сильными.
Главбух отвечает перед руководителем компании, перед учредителями, перед законом. А если у него есть подчиненные, одна из его первейших обязанностей – их контролировать. Предлагаю посмотреть на контроль подчиненных с другой стороны.
Откуда ветер дует
Свои тренинги «Главный бухгалтер как руководитель подразделения» Татьяна Курдюмова всегда начинает с вопроса: «Зачем Вы контролируете своих подчиненных? Каковы цели этого контроля?». Как правило, ответы выглядят следующим образом: «А вдруг он что-нибудь сделает не так? Я же несу ответственность за работу всей бухгалтерии!».
У каждого из нас есть некая сумма денег. И перед каждым из нас с завидной регулярностью встает один и тот же вопрос. Куда лучше всего её вложить, ведь просто хранить деньги в тумбочке, большого смысла нет. Инфляция, девальвация и черт знает, что еще съедает их на наших глазах. Понятное дело, если их еле-еле хватает чтобы свести концы с концами, то здесь нет смысла долго раздумывать. И наоборот, если с финансами более чем все в порядке, то в этом случае полезно послушать мнения различных экспертов, чтобы определиться с тем, какие активы наиболее предпочтительны.
Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и надежности здания, также правомерно говорить и о качестве персонала. А оно бывает ой какое разное!
Наверное, вы наблюдали у себя в компании, что в сложных ситуациях люди ведут себя по-разному. Одним трудности придают сил, и сплачивают в команду.
Планируйте. Тайм-менеджмент для бухгалтерии
Система эффективного планирования времени, поверьте мне, творит чудеса. Именно грамотное определение целей, четкое планирование долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных задач, а также умелое делегирование полномочий способны сделать из обычной бухгалтерской службы образец для подражания. Это вовсе не означает, что главбух как руководитель должен придирчиво следить за дословным исполнением сотрудниками своих должностных инструкций и засекать с секундомером, когда кто пришел на работу.
В предыдущей статье я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.
«Бутерброд» обратной связи
Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.
Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи.
Сегодня в более трудных экономических условиях российские компании в основном принимают стандартные решения: проводят сокращение персонала, перевод на 4-хдневную рабочую неделю, полное сокращение бюджета на обучение, прекращают внедрение новых технологий, в том числе и управленческих, сокращают НИОКР.
Но при этом почему-то совсем не учитывают, что кризис - это время проведения изменений, внедрения новых более эффективных управленческих технологий, ибо как показывает опыт предшествующих кризисов, те компании, которые смогут использовать новые подходы к управлению, или выпустят новые , пользующие спросом продукты для потребителя, получат конкурентное преимущество, укрепят свои позиции и выйдут из кризиса более сильными.
Главбух отвечает перед руководителем компании, перед учредителями, перед законом. А если у него есть подчиненные, одна из его первейших обязанностей – их контролировать. Предлагаю посмотреть на контроль подчиненных с другой стороны.
Откуда ветер дует
Свои тренинги «Главный бухгалтер как руководитель подразделения» Татьяна Курдюмова всегда начинает с вопроса: «Зачем Вы контролируете своих подчиненных? Каковы цели этого контроля?». Как правило, ответы выглядят следующим образом: «А вдруг он что-нибудь сделает не так? Я же несу ответственность за работу всей бухгалтерии!».
У каждого из нас есть некая сумма денег. И перед каждым из нас с завидной регулярностью встает один и тот же вопрос. Куда лучше всего её вложить, ведь просто хранить деньги в тумбочке, большого смысла нет. Инфляция, девальвация и черт знает, что еще съедает их на наших глазах. Понятное дело, если их еле-еле хватает чтобы свести концы с концами, то здесь нет смысла долго раздумывать. И наоборот, если с финансами более чем все в порядке, то в этом случае полезно послушать мнения различных экспертов, чтобы определиться с тем, какие активы наиболее предпочтительны.
Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и надежности здания, также правомерно говорить и о качестве персонала. А оно бывает ой какое разное!
Наверное, вы наблюдали у себя в компании, что в сложных ситуациях люди ведут себя по-разному. Одним трудности придают сил, и сплачивают в команду.