Каждому по способностям или каждому по труду?

Этот вопрос уже не одно столетие волнует и философов, и политиков, и специалистов по управлению. Но однозначного ответа на него не может дать никто. В одни периоды нашей истории на первый план выходил труд человека, в другие – личность самого работника.

1990-е года ознаменовали переход нашего общества к новой эпохе – наступила эра экономики знаний. Специалисты прогнозируют, что экономика знаний просуществует по меньшей мере до 2025г.[1] И мы волей-неволей должны научиться не только жить в новое время, но и достигать в нем успеха.

В новой экономике знаний особый акцент в управлении компанией переносится на знания как таковые, поскольку именно они являются основным источником доходности и залогом успеха любой организации. При этом следует отличать знания от просто информации. Знания – это доказанное истинное убеждение. Знание всегда связано с человеческой деятельностью и подразумевает действие, оно предполагает наличие мнения и убеждения.[2] Но одного знания для эффективной работы, оказывается недостаточно. Для эффективной работы сотруднику необходимо обладать не только определенным багажом знаний, но владеть и другими качествами, что неоднократно доказывали результаты исследований, как в нашей стране, так и за рубежом. В частности, отечественными специалистами было проведено исследование по выявлению зависимости между факторами опросника Кеттелла и эффективностью труда в различных профессиональных группах[3]. На основе частоты встречаемости значимых корреляционных связей они провели ранжировку  13 факторов опросника. В результате была получена следующая группировка:

Таблица 1

Ранжировка 13 факторов опросника Кеттелла 

Совокупность указанных характеристик представляет собой человеческий капитал сотрудника[1], о котором сегодня так много говорят, но не часто используют в практике управления персоналом. Конечно, оценка знаний и умений – задача более простая, нежели оценка  уверенности, лояльности и других характеристик личности. Но ведь настоящих HR-ов такими трудностями не напугаешь?! Тем более, что составляющие человеческого капитала давно знакомы как компетенции работника, включающие в себя и умения, и способности, и другие личностные характеристики человека.

В связи с этим необходима переориентация всех подсистем управления предприятием, и в частности системы управления персоналом на приращение человеческого капитала в компании. Так, например, самыми ценными для организации теперь будут сотрудники, обладающие наибольшим человеческим капиталом и те из них, которые способны превратить эти знания во благо для организации. Только те компании, сотрудники которых готовы поделиться своим человеческим капиталом, смогут преуспеть в новую эпоху общества знаний.

Соответственно на плечи специалистов по управлению персоналом ложится новый груз ответственности – приумножение знаний организации путем привлечения и удержания наиболее ценных с точки зрения человеческого капитала работников на рынке труда.

Немалую роль в этой борьбе за таланты играет компенсационный пакет, предлагаемый компанией кандидатам. Если раньше большая часть крупных компаний с мировым именем ориентировалась в оплате на выполняемые работниками задачи, то теперь встает вопрос о переориентации критериев оценки труда персонала. Какие же критерии оплаты выходят на первый план на сегодняшний день?

На сегодняшний день существуют системы оплаты труда, основанные на компетенциях и умениях человека. Они широко используются за рубежом, например, в компаниях Frito-Lay, General Mills, Balzer Tool Coating.

Итак, рассмотрим систему оплаты по компетенциям и выясним перспективы её развития в новой экономике знаний.

В 1954г Джон Фланаган (John С. Flanagan) разработал подход, названный техникой критических инцидентов. Эта техника использовалась для исследования действий людей путем выявления наиболее значимых событий, цель и последствия которых могли быть  видимыми и предсказуемыми для наблюдателя в процессе наблюдения. Роберт Уайт (Robert White) в 1959г. выявил черты личности, которые назвал компетенцией. В 1973г. Дэвид МакКлелланд (D.McClelland) предположил, что такие личностные черты как мотивация и самопрезентация могут отличать худших, средних и лучших исполнителей, что подтверждается в различных группах работ. После этого немало копий было сломано специалистами и учеными, пытавшимися дать определение понятию «компетенция».  Так, в 1993г Спенсеры (L.Spencer & S.Spencer)[2] описали компетенцию как характеристику индивида, которая отличает эффективного и/или выдающегося исполнителя: «Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях». Они также предложили включать в состав компетенций 5 типов характеристик: мотивы, психофизиологические особенности (свойства), концепцию «Я», знания и умения. Существуют и другие классификации компетенций. Например, широко распространено деление компетенций на технические и нетехнические (общие), профессиональные, позиционные и корпоративные.

Спенсеры также предложили модель айсберга, иллюстрирующую характер каждой из выделенных групп компетенций. Знания и навыки являются видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей.

Я-концепция, свойства и мотивы, в свою очередь,  более скрыты и спрятаны в самой сердцевине личности. Именно поэтому поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить, к примеру, с помощью тренингов.

Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее. В связи с этим проще отбирать людей по наличию этих характеристик и нанимать их из внешних источников, если внутри компании не оказалось достойного специалиста.

Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе, можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Измерение компетенций производится на основе специально устанавливаемых поведенческих индикаторов – набора действий, которые ожидают увидеть от успешного исполнителя, обладающего данными компетенциями. Эти поведенческие индикаторы включаются в модель компетенций.

Модель компетенций – письменное описание компетенций, требуемых для успешного либо выдающегося выполнения работы. В таблице 2 представлена модель компетенций HR-менеджера, созданная путем компиляции моделей компетенций, используемых в различных компаниях.

Таблица 2

Модель компетенций HR-менеджера