Каждому по способностям или каждому по труду? (окончание статьи)

Особое значение в использовании системы оплаты, основанной на компетенции, имеет идентификация компетенций и оценка их важности для организации. На сегодняшний день существуют следующие методы выявления компетенций:

1)  Метод оценки компетенций

Этот метод появился одним из первых. Родоначальником метода считается гарвардский психолог Дэвид МакКлелланд (D.McClelland), который применял его для выявления компетенций, отличающих выдающихся исполнителей. Метод включает в себя технику критических инцидентов и т.н. тематический апперцепционный тест. Сам метод заключается в серии вопросов о действиях, исполняемых в работе, а также мыслях и чувствах сопровождающих эти действия. Интервьюер просит тестируемого описать несколько примеров успешного и неуспешного поведения сотрудника в работе. Уточняется, что это была за ситуация или задание, кто был с ней связан, что сделал интервьюируемый и каков был результат.

Каждое такое интервью занимает вместе с обработкой его результатов 1,5 человеко-дня, что говорит о длительности процедуры составления списка компетенций.

 Немалое время отнимает и обработка результатов. Ответы на вопросы интервью, прежде всего, кодируются, т.е. относятся к определенным заранее группам компетенций. Причем, результаты каждого интервью анализируются аналитиками сначала по отдельности, а затем собирается специальный комитет, который сравнивает кодировки аналитиков между собой и разрабатывает единую модель компетенций.

2)  Метод меню компетенций

Сейчас этот метод пользуется большой популярностью, так как требует минимальных затрат, как временных, так и мыслительных, поскольку предполагает использование готовых моделей компетенций. Менеджерам по персоналу остается только приобрести такие модели у специализирующихся компаний и использовать их при проведении интервью. Однако в этом случае нет никакой гарантии в том, что приобретенная на стороне модель подойдет нашей компании. Чтобы свести к минимуму риск несоответствия специфике компании производится своеобразная «настройка» модели под нужды конкретной организации. Например, могут быть организованы специальные комитеты или фокусные группы из экспертов, которые хорошо ориентируются в работах компании и могут отобрать компетенции, предопределяющие успешность деятельности исполнителя.  Такой отбор может осуществляться путем парных сравнений, ранжирования или же просто рейтинговой оценки.

3)  Модифицированный метод DACUM (Developing CurriculUM)^[1]

 Этот метод основан на методе описания работ под названием DACUM, который основывается на коллективном сборе информации о работе, анализе данной информации и презентации результатов. Модифицированный метод DACUM предполагает приглашение экспертов по работам, которые могут быть выдающимися исполнителями, супервизорами, лидерами команд, покупателями, менеджерами.  Затем экспертам предлагается описать рабочие задания, выполняемые сотрудниками компании. Эти описания используются в качестве базы для выявления необходимых компетенций.

Еще одной тенденции перехода к экономике знаний является смещение акцента с индивидуальной на командную работу. Именно работа в команде помогает создавать новые знания. Соответственно возникает вопрос о стимулировании командного труда и оценке индивидуального вклада сотрудников в общую работу.

Работа по созданию знания предполагает участие каждого члена команды в социальной сети организации. В такой сети у каждого участника появляется своя роль: центральный связник, граничный звеньевой, информационный брокер, периферийный специалист. Характер роли предопределяет степень участия сотрудника в общем обмене информации и создании нового знания. Роль сотрудника в обмене знаниями определяется путем опроса или анкетирования, которые выявляют источники информации, звенья, через которые созданное знание передается далее по сети, а также сотрудников, которые тормозят передачу знаний по цепочке, являясь «узким местом» сети.  Те из сотрудников, которые оказываются в центре социальных сетей, тратят большее время на участие в процессе выработки знаний. Соответственно можно предположить, что эти сотрудники должны получить большее вознаграждение за свой труд. Однако здесь встает вопрос о том, что ряд сотрудников может умышленно тратить больше времени на общение, чтобы получить большую сумму оплаты (как нередко происходит в условиях повременной оплаты труда, когда работники всяческими способами пытаются продлить не только удовольствие от работы, но и саму продолжительность рабочих операций). Еще один вариант использования такого вида оплаты труда – распределение общего командного фонда заработной платы согласно роли сотрудника в социальной сети.

Чтобы избежать отмеченных недостатков, целесообразно, на наш взгляд, комбинировать оплату за роль в социальной сети с оплатой за ценность труда, т.е. за ценность предложенных идей, что также является непростым вопросом. Такой вид выплат отдаленно напоминает сдельную оплату труда, при которой работник получает заработную плату пропорционально выпущенному объему продукции (услуг) и стоимости (ценности) единицы продукции (услуг).

Тогда мы неизбежно сталкиваемся с вопросом расчета ценности идеи для нашей компании. Если ценность предложений технического плана рассчитать относительно просто (как экономию средств от внедрения, прибыль от использования и т.п.), то ценность предложений по улучшению системы управления, совершенствованию механизма оплаты труда и т.п. определить гораздо сложнее. Некоторые компании производят расчеты, устанавливая ценность для определенного класса идей. Но, естественно, такой подход не лишен субъективизма. Наиболее известен сегодня двухмерный подход к оценке идей, предложенный директором консалтинговой компании “Topline Group” Сержем Асенсио (Serge Asensio)[2] (рис.4).

Подход С. Асенсио предполагает оценку идей по двум критериям: полезности идеи для компании и усилиям, требующимся для реализации этой идеи на практике. Каждый из двух параметров матрицы представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, степень риска, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Далее собирается специальный комитет экспертов, которые оценивают важность данных критериев, а также дают оценку каждой идее по установленным критериям. Таким образом, рассчитывается интегральный показатель по параметрам «Полезность» и «Усилия» для каждой идеи. В результате определяется место идеи в матрице оценки, позволяющее производить начисления за ценность выдвинутых предложений.

Стоит отметить, что оплата за «идейность» носит скорее характер дополнительных выплат, поскольку трудно представить себе человека который является кладезем идей и предлагает их постоянно и без остановки. Интересно, как называлась бы должность такого человека?

Нет единого ответа и на вопрос о том, за какие именно компетенции вознаграждать работника: за те, которые он применяет в своей работе или же за его потенциал – те компетенции, которыми он обладает, но не всегда использует на практике, поскольку эти знания не нужны для эффективной текущей работы сотрудника. С одной стороны, когда мы награждаем работника за знания, используемые в работе, мы стимулируем его эффективность в текущей деятельности. Но с другой стороны, тем самым мы ограничиваем развитие потенциала работника. Однако надо ли растить работника, если в ближайшем будущем мы не сможем найти для него  подходящего занятия. С точки зрения настоящего нет, но, учитывая то, что в будущем структуры будут не столь иерархичны, а работники с помощью информационных технологий станут универсальными специалистами широкого профиля, развитие сотрудников становится наиважнейшей задачей службы управления персоналом. Тогда получается, что те сотрудники, которые обладают наибольшим потенциалом, а, следовательно, и наибольшим человеческим капиталом будут более высокооплачиваемыми? Скорее всего, да, и это будет справедливо. Остается одно – подобрать для каждого из этих талантов такую работу, которая будет для него интересной и позволит реализовать свои способности на практике.

Таким образом, сегодня можно говорить о тенденции перехода к менеджменту, основанному на человеческом капитале, а, следовательно, и на компетенциях работников. Компетенциарный подход к управлению персоналом позволит сделать процесс управления персоналом более системным, так как, единожды определив список компетенций, мы сможем использовать его во всех остальных процедурах, как то: для выявления потребности в обучении, продвижения сотрудников, управления талантами компании, установления ставок оплаты труда, отбора и оценки персонала. То есть определение компетенций станет своеобразной точкой отсчета карьерного пути сотрудника в компании. .