Бюджетирование и метод планирования «по времени принятия решений» (начало статьи)

Современная экономика характеризуется быстрыми, и даже ускоряющимися, изменениями. Как сказал Элвин Тоффлер, реагировать на происходящие вокруг нас изменения недостаточно быстро или недостаточно эффективно - все равно, что не реагировать совсем.

Подготовка к "встрече" с изменениями в компании может вестись в плановом порядке. Один такой метод, эшелонирующий во времени инвестиционные решения, предлагается в настоящей статье. Этот метод может быть полезен как дополнение к существующим методикам бюджетного планирования. Он прост и позволяет уточнять инвестиционные приоритеты.

Сущность метода

Данный метод основан на предположении, что время существования некоторой хозяйственной проблемы может быть разделено на три отрезка: "а" - когда решать проблему нецелесообразно, "б" - когда решение проблемы объективно необходимо, и "в" - когда решение проблемы запоздало. Период времени "б" рассматривается в качестве времени принятия и исполнения необходимого решения. Как его определить?

 Для этого вводится понятие "норма убытка от нерешенности проблемы" и определяются нижнее и верхнее пороговые значение этой нормы. При этом предполагается, что расчетное время достижения нижнего порога есть начало, а расчетное время достижения верхнего порога есть окончание периода принятия и реализации решения.

 Пример. Допустим, в текущем году ожидается повышение материалоемкости (снижение коэффициента выхода готовой продукции из исходного материала) вследствие изношенности оборудования и роста цен на исходный материал. Совокупное действие этих двух факторов порождает за год убыток, оцениваемый, условно, в 200 000 долларов.

 Предположим также, что затраты на комплекс мероприятий по предотвращению убытка (цена решения проблемы) составит в этом же году 1 000 000 долларов. Норма убытка равна 20%. Если компания определила диапазон нормы убытка для целей планирования от 20% до 40%, то текущий год является началом периода принятия и исполнения решения. Далее, если норма убытка, согласно прогнозу, на третий год достигнет 40%, то третий год будет временем окончания периода принятия и исполнения решения.

 Для использования данного метода необходимо составить список хозяйственных проблем компании. По каждой такой проблеме необходимо рассчитать ожидаемую динамику убытка, который вытекает из нерешенности проблемы. Природа убытка может быть различной, но здесь и далее он кратко определяется как "вытекающий из нерешенности проблемы". Постоянные потери сырья вследствие изношенности и устарелости технологической линии являются типичным примером убытка от нерешенности проблемы обновления и модернизации оборудования.

 Кроме расчета динамики убытка, нужно также оценить стоимость мероприятий, которые ведут к ликвидации убытка, т.е. определить "цену решения проблемы". Далее, используя данные о величине убытка в соответствующем плановом периоде (году) и стоимости инвестиционного проекта по ликвидации убытка можно рассчитать динамику нормы убытка. По этой норме убытка и определяется время принятия и выполнения необходимого инвестиционного решения (см. таблицу). 

Таблица "Время принятия и выполнения необходимых инвестиционных решений"

Из таблицы видно (выделенные интервалы), что период принятия решения по первой проблеме "Рост материалоемкости" равен трем годам и начинается в первый год планирования. Период принятия решения по второй проблеме "Аварии на газопроводе" равен четырем годам и начинается со второго года планирования.

Следующий шаг - составить прогноз поступления инвестиционных ресурсов. Данный прогноз отображен в таблице строкой "Приток инвестиционных ресурсов". Далее необходимо построить распределение инвестиционных ресурсов между двумя проектами: первым - "Снижение материалоемкости", и вторым "Предотвращение аварий".

 Цель распределения инвестиционных ресурсов заключается в том, чтобы обеспечить финансирование каждого из проектов в пределах времени принятия решения по соответствующей проблеме. В таблице показан теоретически приемлемый результат, когда приток инвестиционных ресурсов за 3 года ( 1 300 000 долл.) полностью покрывает стоимость обоих проектов (1 000 000 долл. и  300 000 долл.).  Причем одновременно этот приток позволяет осуществить полное финансирование проектов в пределах времени принятия и выполнения необходимого решения по каждой из проблем.

продолжение следует ...