Две предыдущих мои статьи были посвящены теме подбора персонала. Сегодня мы поговорим о категориях сотрудников в команде и оптимальных стилях взаимодействия с ними.
Ситуационное лидерство
В 1968 году П.Херси и К.Бланшар разработали модель Ситуационного лидерства. Вкратце суть этой модели: для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации. Под способностью понимается совокупность знаний, умений и опыта . Мотивация – желание сотрудника работать над задачей и внутренняя уверенность. (См. курсы, семинары и тренинги по мотивации, стимулированию, развитию персонала)
4 категории сотрудников
Таким образом, менеджеру приходится управлять четырьмя категориями сотрудников по отношению к выполняемой задаче:
- Не может и не хочет
- Не может, но хочет
- Может, но не хочет
- Может и хочет
Выбор стиля управления
Возьмем для примера следующую задачу: для презентации новинок компании необходимо организовать конференцию ключевых клиентов. (См. курсы, семинары и тренинги по управлению персоналом, для кадровиков, HR, директоров по персоналу)
Директивный стиль: приказы и указания
Подходит для категории сотрудников «Не может, не хочет». Руководителю придется детально разъяснить сотруднику содержание задачи, описать требования к формату и критерии отбора клиентов, порядок взаимодействия с клиентами и поддерживающими подразделениями. Руководитель потребует составить подробный план и проверит его содержание, после чего назначит контрольные точки (встречи, отчеты), по которым будет регулярно и очень детально контролировать работу сотрудника. Как мы видим, такой стиль отнимает много сил и времени у руководителя – он вовлечен во все аспекты выполнения задачи и здесь нет места для идей сотрудника. Поэтому для выполнения важных и сложных задач лучше все же выбирать другие категории сотрудников.
Наставничество: обучение и разъяснения
Оптимален для категории сотрудников «Не может, но хочет». Например, это может быть новый сотрудник, или сотрудник с небольшим опытом выполнения подобных задач. Детальное разъяснение при постановке задачи тут тоже потребуется, однако в отличие от директивного стиля руководитель будет задавать вопросы и стимулировать поиск решений самим сотрудником. Подумай, где и когда нам лучше провести конференцию? Как нам лучше отобрать клиентов? Что должно входить в план подготовки? С какими сложностями нам придётся столкнуться? Поиск ответов на эти вопросы и последующее обсуждение с руководителем подготовит сотрудник к выполнению задачи. Контроль при таком стиле управления также должен быть регулярным – но не избыточным, чтобы не разрушать уверенность сотрудника в своих силах. Вовлеченность руководителя по-прежнему высока, но здесь руководитель выполняет работу на будущее – в следующий раз сотрудник сможет быть более самостоятельным в выполнении этой задачи.
Поддержка: вовлечение и мотивация
Адекватный стиль для категории сотрудников «Может, но не хочет». Скорее всего, этот сотрудник уже успешно выполнял подобные задачи, и не раз. Возможно, эта задача не слишком интересна для него. Главная задача руководителя – стимулировать мотивацию сотрудника. Обучение здесь не требуется, сотрудник и так знает что делать. Стимулы могут быть самые разные и зависят от мотивационного типа сотрудника. Задача важна для успеха компании. Ты опытный сотрудник и сможешь выполнить задачу лучше, чем кто-либо. Задача является ключевой для получения квартального бонуса. Ты возглавишь проектную команду по подготовке конференции. Вполне естественно, что уровень детализации при постановке задачи будет небольшой. Периодический промежуточный контроль все же потребуется – чтобы руководитель был уверен, что уровень мотивации не снизился и работа делается.
Делегирование: полномочия и самостоятельность
Если сотрудник обладает необходимыми компетенциями и высокой мотивацией на выполнение задачи – самое время делегировать, т. е. дать необходимые полномочия, самостоятельность, контролировать конечный результат и предоставить возможность консультироваться по необходимости. Компания выводит на рынок новинки. Мы решили организовать конференцию ключевых клиентов в следующем квартале. Цель – быстрый вывод новых продуктов на рынок. Определи, где и когда, кого и как приглашаем, каким должно быть содержание, чтобы мы достигли цели, каков бюджет, кто необходим в команде по подготовке. После согласования основного плана набирай команду и начинай заниматься подготовкой конференции.
А вот ещё вариант. Компания выводит на рынок новинки. Необходимо обеспечить быстрый вывод новых продуктов и заказы. Есть предложение провести конференцию ключевых клиентов. А что еще можно сделать? Жду от тебя обоснованных предложений, после согласования предложения ты сможешь работать над его реализацией.
Важные особенности стиля Делегирование: согласование конечного результата, контроль по конечному результату, отсутствие детального промежуточного контроля, возможность консультаций по инициативе сотрудника.
Несоответствие стилей: провал руководителя
Несоответствие стиля управления категории сотрудника в большинстве случаев приведет к де-мотивации и невыполнению поставленной задачи. Начните указывать сотруднику категории «Может и хочет» и контролировать его – мотивация снизится. Делегируйте задачу тому, кто «не может, но хочет» - сотрудник будет в растерянности и панике. Попробуйте предложить свободный выбор и стимулы тому, кто «не может и не хочет» - через некоторое время вы начнете выполнять эту задачу за него. (См. курсы, семинары и тренинги для руководителей)
Завершить хочу напоминанием о необходимости избегать «наклеивания ярлыков»: по отношению к разным задачам сотрудник может находиться в разных категориях. Поэтому модель Херси и Бланшара называется «Ситуационное лидерство». Оценивайте ситуацию и выбирайте оптимальный стиль.