Шаг 3 – сформулируем задачи для решения проблем. Чтобы не растекаться мыслью по древу, давайте сразу введем некоторые ограничения. Тема нашей статьи – чему и как правильно учить в меняющихся условиях. Поэтому мы будем формулировать и в дальнейшем рассматривать задачи, решаемые именно обучением и развитием персонала.
Итак, мы уже определили самую значимую область в компании – это сбытовая структура. Проблемы в ней – это самые «больные» и острые проблемы. Одна из проблем была названа – непонимание позиции заказчика сотрудником сбытового подразделения. Давайте подумаем, коллега, к чему это приведет. Попробуйте ответить себе на вопрос «Как формируется позиция заказчика?». Многие продавцы скажут: «Это же просто!», и начнут перечислять то, что, на их взгляд, нужно заказчику. И это закономерно. Опыт, на который опирается сотрудник сбытового подразделения, подсказывает, что и как надо предложить заказчику. Знакомая ситуация, не правда ли? Такой подход присутствует часто. У него есть один существенный недостаток – в нем заложена системная ошибка. Попробуйте провести эксперимент. Задайте вопрос продавцу: «Почему вы считаете, что именно это нужно заказчику?». А потом спросите заказчика: «Почему вы приняли решение, что вам необходимо именно то, что вы просите?». Сухая статистика покажет, что в подавляющем большинстве случаев ответы не совпадут. Можно смело утверждать – сотрудник сбытового подразделения не знает истинных причин, побудивших заказчика задуматься о покупке. Часто бывает, что заказчик и сам не осознает всех причин, побудивших его совершить покупку.
Между тем мир не стоит на месте, социально-экономические условия меняются стремительно. И эти изменения должны быть учтены в программах, необходимых для приведения позиций продавца и заказчика к единому знаменателю. Вот мы и получили наши ключевые задачи:
- Необходимо разработать учебные программы, которые способны изменить стереотипы мышления и методы работы сотрудников сбытовых подразделений, перейти от позиции «предложить и убедить» к позиции «понять и помочь»;
- Необходимо разработать учебные программы, которые, помимо традиционных инструментов из психологии, развивают системное мышление людей, их аналитические способности.
Осталось совсем немного, коллега! Надо понять, как решить эти задачи.
3. Как учить?
Эта часть статьи будет посвящена решению задач, которые мы сформулировали выше.
Начнем с первой задачи – программа обучение должна изменять стереотипы людей. Задача сложна, так как психологическая инерция, та самая инерция, которая многих обучающихся заставляет вернуться к привычным и комфортным методам работы – вещь очень сильная, очень устойчивая. Многие люди не любят заставлять себя работать и меняться. Для борьбы с психологической инерцией мы используем методики из ТРИЗ (автор Г.С. Альтшуллер), в основном тренировочные задачки на развитие из арсенала нашего партнера, компании Идеальные Решения.
Например, вот одна из таких задач. В 1907 году Карл Гагенбек открыл в Германии зоопарк, где зверей держали без решеток. Когда его создавали, возникла проблема: как обезопасить людей от хищников – леопардов, львов, тигров? Можно выкопать ров. Но широкий ров не украсит зоопарк и не даст возможности посетителям посмотреть на зверей. Сделать ров узким – но тогда хищник его легко перепрыгнет. Как быть?
Коллега, попробуйте решить эту задачу сами, а потом в группе. И вы увидите, какое многообразие хороших решений получится. Очевидно одно – единственно правильного решения не будет! Будет многообразие решений. А теперь давайте вернемся к бизнесу. Ответьте откровенно на один вопрос – «Как часто задачи бизнеса имеют единственно верное решение?». Нечасто, не так ли? Проведем аналогию. Часто ли решение, предлагаемое сотрудником сбытовой структуры – единственно правильное решение? Очевидно, что нечасто – взгляды сотрудника сбытового подразделения и заказчика по одному и тому же вопросу могут кардинально отличаться друг от друга. Вот поэтому решение на тренинге подобных задач на развитие позволяет сотруднику сбытовой структуры сделать первый шаг от «предложить и убедить» к «понять и помочь».
Теперь давайте сфокусируемся на второй задаче – развитии аналитического мышления. Существует огромный арсенал аналитических инструментов, который можно применять для решения задач бизнеса в самом широком диапазоне – от реализации конкретного изделия до прогнозирования и формирования спроса на новые разработки. Есть аналитические инструменты, которые можно освоить очень быстро и применять практически сразу. Например, причинно следственные цепочки, изображенные на рисунке:
На примере разобрана ситуация, когда заказчик после рассмотрения предложения сказал «Это дорого!». На каком этапе решать задачу, конечно, выбор сотрудника сбытовой структуры. Но какое решение лучше для бизнеса? Очевидно, что понимание задач заказчика и доработка предложения для решения его задач – путь, позволяющий сохранить, а в ряде случаев и увеличить, рентабельность проекта. Это лишь один аналитический инструмент, можно сказать, что самый простой. Но даже его применение может оказаться весьма эффективным. А теперь, коллега, давайте подумаем вместе. Насколько может повыситься эффективность работы сотрудника сбытового подразделения, если в его арсенале, в качестве инструмента повседневной работы, будет не один аналитический инструмент, а целый набор? И, в зависимости от сложности проекта и условий, в которых этот проект развивается,, сотрудник сбытового подразделения будет пользоваться конкретным инструментом или инструментами. Полагаю, что нет необходимости доказывать, что рост эффективности может быть очень существенным.
Резюмируя вышесказанное, хочу сказать, что в современном мире с его динамично меняющейся социально-экономической средой, наиболее правильными являются тренинги для сотрудников сбытовых подразделений, призванные выполнять две функции:
- формировать у сотрудников сбытовых подразделений новый взгляд на процесс продаж, направленный на понимание задач заказчика и помощь в их решении;
- развивать аналитическое мышление у сотрудников сбытовых подразделений.
Уважаемый коллега! Я акцентировал ваше внимание лишь на одной точке – сбытовом подразделении. Но это не значит, что другие подразделения заслуживают меньшего внимания. Ресурсных зон, подразделений, развитие сотрудников в которых может дать колоссальный эффект в развитии компании в целом, очень много. Описать их все в рамках одной статьи просто не получится. Но это не значить, что развитием этих ресурсных зон не стоит заниматься! Об этом можно подискутировать.
Автор: Тренер-консультант компании «Биллион» Павел Володин.
Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области с применением методов системного анализа, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ. За время проведения аналитической работы и преподавательской деятельности специалисты компании Биллион® разработали уникальные методики по продвижению технически сложных решений.
Окончание. Начало от 29 января 2013 г.