Существует три основных правила бизнеса и все их старательно выполняют. Отчего же всё идет не так? В этой заметке мы рассмотрим самые распространенные грабли, на которые ежечасно наступают руководители бизнеса.
Правило 1
Стоимость производства товаров или услуг равна затратам на производство.
Грабли №1
Вы признаете стоимость закупки за константу и не рассматриваете возможность ее снизить. А между тем, 1 рубль экономии на закупке превращается в 1 рубль чистой прибыли (или больше). Для сравнения: 1 рубль дополнительных продаж редко принесет больше 10 копеек прибыли.
Грабли №2
Вы считаете, что стоимость закупки – это цена поставщика, не считая всю стоимость закупки, в которую входят: цена, скидки, условия оплаты, стоимость операций по закупке, стоимость доставки, транспортировки, стоимость хранения запасов, стоимость операций по обслуживанию и распределению запасов, стоимость замороженного капитала в запасах, упущенные возможности по использованию замороженного капитала, совокупная стоимость владения, стоимость дефектов и операций по замене дефектного товара, стоимость упаковки и комплектации, заработная плата сотрудников, причастных к закупке и хранению, стоимость дефицита товара, плюс еще много пунктов и подпунктов. Если вы сэкономите в каждом пункте все лишь по 5 копеек, то стоимость закупки может снизиться на очень много процентов и принести реальную экономическую выгоду – прибыль и дополнительный оборотный капитал.
Грабли №3
Когда вы решили не наступать на грабли №1, то первым делом решили надавить на поставщика, чтобы он снизил цену, а «непослушного» решили сменить, забыв, что а) новый поставщик – новые правила, новые операции, новые риски; б) любой поставщик снижает цены ради привлечения нового клиента или удержания старого, но потом постепенно их поднимает, если не прямо (цена и скидки), то косвенно (условия оплаты, скорость выполнения заказа, норма отгрузки, доставка и проч.), а может и обанкротиться; в) в стоимость закупки входит не только цена закупки, но и – см. грабли №2; г) в стоимость продукта поставщика входит стоимость закупки поставщика и его труда, а он так же, как и вы, наступает на грабли №1, 2, 3 (а его поставщики в свою очередь этими граблями до отказа забили офисные головы и производственные помещения); ну, и д) ни один поставщик не будет по-настоящему стараться, если знает, что его легко могут сменить на другого – в этом случае его основные усилия будут направлены на поиск нового клиента, а не на оптимизацию процессов – вполне симметричный ответ.
Грабли №4
Принимая решение о закупке,вы забыли о совокупной стоимости владения, которая складывается не только из цены закупки, но и из стоимости расходных материалов, ресурса продукта, стоимости внедрения, обучения, эксплуатации, ремонта, возможности вторичного использования и утилизации. Самый простой пример: чем дешевле принтер, тем дороже картриджи и тем меньше их ресурс – любимая фишка производителя зарабатывать на расходниках, а не на самом товаре.
Грабли №5
Решив снизить затраты на производство (труд), вы, в первую очередь, решили снизить заработную плату, наняли гастарбайтеров, сократили затраты на туалетную бумагу и канцтовары, купили дорогостоящие ИТ и заменили оборудование. И затраты … выросли. А все дело в тех потерях, о которых так любят говорить японцы – самые большие затраты «сидят» в действиях, не приносящих ценности: перепроизводство, запасы, дефекты и переделка, ожидание, лишние движения, лишние перемещения, нецелевое использование ресурсов. Если не желаете иметь шишки от этих грабель, то читайте все о Бережливом производстве (ЛИН, кайдзен, TPS) и не забудьте внедрить. К слову, о навороченных информационных системах – не забывайте, что айтишники имеют уже готовый продукт ипросто «подпиливают» ваши бизнес-процессы под имеющийся шаблон и собственные представления, не особо заботясь об оптимальности именно ваших бизнес-процессов. Если вы не способны на бумаге изобразить движение ваших информационных потоков и вживую установить правила работы, то всякая система будет кривой.
Правило 2
Если клиенты готовы платить больше, вы в бизнесе.
Грабли №6
Если ваш взгляд ровно такой, как на рисунке, то вы уже многое теряете. Правильнее было бы иначе: прибыль = цена продаж –стоимость продукта. Попробуйте решить эту задачку для себя и вы поймете, как она разительно отличается от представленной на рисунке записи: стоимость продукта + наценка = цена продаж. Для решения этой задачи соберите все грабли №1-5, перевяжите их красивой лентой, упакуйте в дорогую картонную упаковку и подарите конкурентам. Не спрашивайте себя, на сколько вам увеличить наценку, найдите способы снижения стоимости продукта.
Грабли №7
Вы думаете, что больше клиентов – больше денег. А не пробовали «упаковать» продукт в супер-услуги и так обслуживать существующих клиентов, чтобы они вам платили больше денег? Когда-то на рынке канцтоваров одна умная голова решила, что стоит переквалифицироваться с продавца канцтоваров на специалиста по обслуживанию офисов, захватив довольно быстро огромную нишу и разом переплюнув лидеров по продаже канцтоваров, до которых не могла дотянуться в качестве продавца. Любой товар требует обработки заказов, оплаты, упаковки, комплектации, доставки, нормирования, распределения, утилизации, соединения с другим товаром или услугой и тп. Кто-то в компании клиента это делает и получает зарплату. Почему не вы?
Грабли №8
Каждая компания сталкивается с рекламациями и ваша – не исключение. Но вы не ведете статистику, не отслеживаете рекламации, не знаете их разновидности, долго реагируете, у вас нет правил работы с рекламациями, ваши сотрудники футболят недовольного клиента по разным отделам… Нет? Не так? Вы давно создали отдел по работе с рекламациями, обучили всех и каждого, разработали стандарты работы, все случаи регистрируются в CRM и каждый месяц вам отчитываются о рекламациях? Поздравляю. Вы большой специалист по применению «парацетамола» - больше внимания уделяете снятию симптомов вместо профилактики и лечения реальной болезни. Устраняйте причины возникновения проблем, а не совершенствуйтесь в решении проблемы.
Грабли №9
На прошедшем совещании вы спрашивали, сколько пришло новых клиентов. А когда вы последний раз интересовались количеством ушедших клиентов? Вы знаете, сколько их и почему они ушли? Вам, конечно же, скажут, что у конкурентов дешевле. Не верьте! В основной массе закупщики консервативны, ленивы и редко меняют поставщиков без серьезной причины - просто вы успокоились, заполучив клиента, а кто-то вовремя позвонил или чуть больше постарался. Что вы сделали, чтобы клиенты не уходили? Да, кстати, не забудьте поинтересоваться средним чеком и динамикой увеличения продаж на одного клиента.
Правило 3
Управление предприятием – управление капиталом.
Грабли №10
В этой картинке отсутствуют два главных капитала компании – человеческий и интеллектуальный. Без стартового денежного капитала сложно сделать бизнес, но совсем невозможно – без людей и знаний. Об этом написаны сотни книг, мы знаем это на собственном опыте, но продолжаем пренебрегать и обращаем внимание больше на денежный оборот. А вот как в вашей компании оборачиваются знания? И почему от вас уходят умные профессионалы, а приходят безрукие недотепы? Думайте, сохраняйте и приумножайте все капиталы!
Грабли №11
А вы знаете сколько стоит один день отсрочки платежа для вас и кредита для ваших клиентов? Ваши продавцы и закупщики имеют формулу расчета и легко пользуются этими данными для аргументации в переговорах?
Грабли №12
Все ли ваши руководители и ключевые специалисты обладают элементарной финансовой грамотностью? Протестируйте сегодня: дайте одинаковые данные и попросите посчитать прибыль и рентабельность. Буду рада, если вы получите одинаковые результаты, но боюсь, что не все смогут даже как-нибудь посчитать. Если завтра все подразделения перевести на самоокупаемость, то смогут ли они сделать расценки на свои услуги не с потолка, а в соответствии с реальной стоимостью?
Грабли №13
Любимые грабли бизнесменов. Отсутствие целей. Цитаты про то, что каждый корабль должен знать порт своего прибытия, настолько уже набили оскомину, что повторяться бессмысленно. Просто сформулируйте цели: финансовые, рыночные, процессные, индивидуальные.
Не забудьте проверить на соответствие, чтобы топы, мидл и сотрудники не изображали лебедя, рака и щуку.
Вместо послесловия
Предприниматели – особая каста людей. Им не страшен черт, но страшна собственная успокоенность и склонность все делать наскоками и бессистемно. Устраните чертову дюжину и история вашего успеха станет мировым бестселлером и примером для подражания.