Уже несколько лет подряд почетные места в списке наиболее острых проблем ИТ-рынка делят между собой, пожалуй, две: как противостоять нарастающей конкуренции и как привлечь и удержать квалифицированный персонал. Повышение собственной конкурентоспособности многие игроки ИТ-рынка видят в укрупнении бизнеса, в том числе за счет слияний и поглощений*. И в последнее время об этом говорят не только крупнейшие столичные компании, но и регионалы. Проблему кадрового дефицита каждый решает по-своему, здесь готовых рецептов нет. Но нередко бывает так, что, пытаясь решить первую проблему за счет сделок M&A**, владельцы компаний до предела обостряют вторую проблему — с кадрами.

Конечно, путей повышения конкурентоспособности довольно много. Слияния, поглощения или объединения с другими игроками рынка в группы/холдинги — лишь один из них. Да и отношение к приобретению компаний или коллективов у владельцев бизнеса неоднозначное. Кто-то видит в этом самый простой, быстрый и (возможно) дешевый способ наращивания компетенций, достижения синергии, увеличения масштабов бизнеса или ликвидации конкурентов. Другие считают, что проблем, которые приносят слияния и поглощения, куда больше, чем пользы. И вполне возможно, они правы ничуть не меньше. Статистика неумолимо говорит о том, что эффективных сделок M&A не так уж много. Многие аналитики сходятся во мнении, что причины неудач нередко связаны с тем, что руководители сливающихся компаний в процессе перемен забывают о персонале. Но что делать, если путь M&A кажется наиболее разумным, как свести потери персонала к минимуму?

Сидни Финкельштейн, автор бестселлера «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», отмечает, что сделки M&A будут успешными только в том случае, если стратегия слияний и поглощений, которой придерживается компания, разработана с учетом ее общей конкурентной стратегии и специфики человеческих ресурсов.

Вирусная инфекция и корпоративные неврозы

Любые перемены неизбежно и не в лучшую сторону сказываются на настроениях в коллективе — большинство сотрудников не любят состояние неопределенности и без восторга относятся к революциям. Очевидно, что самые сильные организационные стрессы, часто приводящие к массовым «исходам» сотрудников, связаны со слияниями и поглощениями.

«Для сотрудников изменения, связанные с переходом компании под новое руководство, — это всегда стресс, ожидание перемен, неуверенность в том, что все будет, как раньше», — говорит Георгий Генс, президент ЛАНИТ.

По словам Ари де Гиуса, люди, пережившие слияния или поглощения, сравнивают начальный период с первыми днями гриппа. В биологических терминах, M&A — это вторжение инородных тел, идей и ценностей. По сути дела, инфицирование. Температура компании повышается, головы болят, люди испытывают жуткую усталость. Такое ощущение, что большая компания не может переварить меньшую. И чем ближе по размерам сливающиеся компании, тем сложнее проходит период адаптации. Организация мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры.

Аналогия с инфекцией полезна, считает де Гиус, поскольку показывает, почему нельзя купить ум, знания и новаторское поведение в больших количествах. Очень похожие описания процессов в сливающихся компаниях дает и Финкельштейн, называя происходящее «корпоративными неврозами». Наверное, почти все можно преодолеть, но часто сам процесс слияния или поглощения запускает в компаниях механизмы сопротивления, сводящие на нет ту изначальную цель, которая и вызвала слияние к жизни.

Возможно, описанное выглядит чересчур мрачно. Но вспомним, для примера, как лихорадило московские офисы HP и Compaq при слиянии двух этих ИТ-монстров. Много ли в нынешнем представительстве HP осталось бывших «компаковцев»? А сколько всем нам известно случаев массового ухода сотрудников или целых команд из сливающихся компаний меньшего масштаба?..

Группы риска

На ИТ-рынке объектами слияний и поглощений являются компании, имеющие различную специализацию: разработчики ПО, поставщики ИТ-услуг, производители «железа», дистрибьюторы. Объединяясь или покупая компании, игроки рынка считают, что приобретают продукты, доли рынка, бренды, производственные активы, клиентов, компетенцию, налаженные отношения с вендорами и т. п. Но далеко не всегда их ожидания оправдываются, поскольку приобретенное теряется вместе с уходом ключевых сотрудников. И в подобных ситуациях не всегда понятно, кто сильнее пострадал: люди, вынужденные искать новую работу, или владельцы компаний — участниц сделок M&A.

Увольнения персонала связаны со множеством факторов. Кому-то просто не находится места в объединенной структуре. Кого-то не устраивает новое руководство. Кто-то не выдерживает неопределенности. Как бы то ни было, главный вопрос, который волнует всех сотрудников, вне зависимости от их должностей, — «что будет лично со мной». От ответа руководителей на него зависит, какое решение примет каждый из сотрудников: остаться или уйти, сопротивляться переменам или принимать активное участие в деятельности объединенной компании.

Анна Иванова, бизнес-тренер и коуч-консультант, отмечает, что несколько месяцев неопределенности и тяжелых слухов до, а также два-три месяца неразберихи после объединения могут «вымыть» из компании до половины самых ценных (творческих, мобильных) сотрудников.

Правда, с такими тяжелыми ситуациями, похоже, руководители ИТ-компаний, ответившие на наши вопросы, не сталкивались. Ренат Юсупов, генеральный директор Kraftway Computers, сообщил, что при вхождении «Форварда» в Kraftway компанию покинули два топ-менеджера, три менеджера среднего звена, два отдела в полном составе — всего 5—6% сотрудников. Причины были разными, но основная, по его мнению, это отсутствие гибкости при стыковке бизнес-процессов. Вторая по важности — изменение в карьерной мотивации в связи со структурными изменениями. Вадим Яроцкий, заместитель генерального директора Merlion по стратегическому планированию и маркетингу, отмечает, что при объединении Citilink и Lizard удалось избежать потерь персонала, а при слиянии Taisu с Merlion ушли порядка 10—15% сотрудников. Андрей Зотов, вице-президент Verysell по стратегии, конкретных цифр не назвал, отметив лишь, что «в процентах потери оценить трудно — в каждом случае они индивидуальны». В тех случаях, когда объединяющиеся компании сохраняют свою юридическую самостоятельность и структуру управления, потери персонала, по понятным причинам, минимальны.

Очевидно, что не все одинаково относятся к переменам. Но и далеко не от всех сотрудников организация критично зависит — как бы цинично это ни звучало. Понятно, что ошибкой будет любая из крайностей: «закрыть глаза» на то, что компания состоит из людей либо пытаться сохранить весь персонал любой ценой.

Наверное, всем знакома теория социолога Эверетта Роджерса, который разделил покупателей на пять групп в зависимости от способностей к восприятию новых товаров. По сути, она легко переносится и на отношение людей к любым изменениям. Пионеры (2,5%) — те, кто чувствует себя в ситуации перемен как рыба в воде, ищут в них новые возможности для развития карьеры, смены профессии и т. п. Слияния-поглощения для «пионеров» — не повод искать новое место. Скорее, они попытаются извлечь максимум выгоды из сложившейся ситуации, постараются «оказаться в нужное время в нужном месте». «Ранние последователи», 13,5% — люди, в целом восприимчивые к переменам, если видят их практическую пользу. Именно они попадают в главную группу риска: поскольку эти люди перемен не боятся, то с достаточной легкостью могут расстаться с компанией, работа в которой перестала их удовлетворять. Напротив, если работодатель поведет себя правильно, то они станут главной движущей силой изменений в организации. Остальные 84% (конечно, цифры эти довольно условны) людей, по Роджерсу, перемены вообще не любят, и так или иначе будут им сопротивляться.

Группа риска — люди, которые наиболее склонны к тому, чтобы «хлопнуть дверью» — составляет обычно 10—15% от всего персонала. Вроде бы и не так много, но неприятность заключается в том, что многие из них — наиболее ценные сотрудники, занимающие ключевые позиции. Уход руководителей верхнего и среднего звена, менеджеров по продажам и по работе с клиентами довольно часто ведет к прямой потере клиентов — бизнес в нашей стране по-прежнему очень персонифицирован. Потеря ключевых технических специалистов влечет за собой утрату знаний, компетенций и по этим причинам косвенно — уход клиентов.

Многие руководители ИТ-компаний и HR-специалисты сходятся во мнении, что легче всего потерять сотрудников отделов продаж, маркетинга и т. п., тех, чья деятельность сильно завязана на общение с людьми, а не с компьютером или документами. Изменение психологического климата в коллективе способно стать причиной их ухода, даже если при этом не страдают их финансовые и карьерные интересы.

Но, пожалуй, основной группой риска становятся менеджеры среднего звена. По мнению Андрея Зотова, этому есть две причины. С одной стороны, они не принимали участия в решении вопроса о вхождении в группу, а с другой — они, как правило, являются квалифицированными менеджерами, и их волнует дальнейшее развитие как компании, так и собственной карьеры. Вадим Яроцкий говорит: «Основные проблемные ситуации были связаны с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. Не секрет, что позиции этого уровня обычно занимают целеустремленные люди с развитыми лидерскими качествами. Сильные амбиции не позволили многим из них продолжить работу в компании на вторых ролях».

А вот, к примеру, программисты, по мнению многих экспертов, гораздо проще переносят внутрифирменные катаклизмы. Был бы вменяемый начальник, интересная работа и приемлемое вознаграждение... Возможно, именно по этой причине большинство удачных сделок по слияниям и поглощениям на ИТ-рынке происходит именно тогда, когда их участниками выступают компании — разработчики ПО.

Продолжение следует ...