«Мотивация. Как использовать потенциал сотрудников на 150%» - семинар под таким многообещающим для руководителей названием проходил в Нижнем Новгороде 27-28 ноября. Автор-ведущий семинара, известный российский бизнес-тренер, кандидат психологических наук Вячеслав Летуновский дал эксклюзивное интервью «Нижегородскому бизнес-журналу».
- Вячеслав Владимирович, Вы являетесь специалистом по вопросам мотивации. Но само это понятие можно рассматривать весьма широко: мотивация достижения, допустим, победы на Олимпийских играх и мотивация добросовестного выполнения своих служебных обязанностей - это, как говорится, две большие разницы. Не могли бы Вы пояснить, что Вы подразумеваете, говоря о мотивации?
- К понятию мотивации - имеется в виду конкретно мотивация персонала - я подхожу предельно просто: это совокупность внешних и внутренних факторов (соответственно, внешние - это стимулы, внутренние - это мотивы), которые побуждают человека к эффективному труду.
- На работу с организациями какого масштаба Вы ориентированы в большей степени? Обращаются ли к Вам представители малого бизнеса?
- У меня имеется разный опыт работы - в том числе, есть и проекты, связанные с достаточно крупными компаниями. Что же касается малого бизнеса, то его представители часто посещают открытые семинары, и в ходе этих семинаров происходят консультации. Говорить о каких-то проектах в малом бизнесе, разумеется, не приходится.
- В чем залог высокой мотивации персонала: в эффективной системе вознаграждения за труд, в каком-то особом психологическом подходе или в чем-то еще?
- Естественно, существует материальное стимулирование: это зарплата, премии, соцпакет - все то, что объединяется в понятие компенсационного пакета. Это, несомненно, важный мотивирующий фактор, однако и помимо этого существует обширная область, которую принято называть нематериальным мотивированием или стимулированием.
Есть теория мотивация Херцберга о двух группах факторов: о мотиваторах и о поддерживающих факторах. Я согласен с таким подходом. Денежное вознаграждение, в большей степени, относится к поддерживающим факторам. Здесь очень важно, чтобы человек чувствовал себя на своем уровне - на том уровне, к которому он себя относит.
Если он получает деньги на этом уровне - то все нормально, если же нет - то происходит демотивация. Но и в случае, если этот человек получает больше, чем заслуживает - по своему же собственному мнению - это не приносит никакого эффекта. Такие «лишние» деньги не могут произвести никакого мотивирующего эффекта.
То есть важно, чтобы человек получал доход на определенном уровне. А вот собственно мотивируют людей совсем иные вещи. Очень важный мотиватор - сейчас он выходит на первое место - это взаимоотношения с непосредственным руководителем. Если эти отношения складываются, если этот руководитель умеет мотивировать подчиненного своими поощрениями, позитивной обратной связью, грамотной негативной обратной связью, личным примером, увлеченностью, если при всем при этом еще и сам характер работы устраивает человека, то такая совокупность оказывает достаточное мотивирующее воздействие для того, чтобы он работал хорошо.
- То есть в работе с персоналом важен комплексный подход?
- Да, конечно, но я хочу еще раз пояснить свое мнение, что деньги являются своего рода базой, основой, а вот непосредственно мотивирующими факторами являются другие - в том числе, это возможности профессионального и карьерного роста, а также все, что связано с корпоративной культурой.
Двухфакторная модель профессора Херцберга Фредерик Херцберг (1923-2000) в ходе своих экспериментов развил идеи своего предшественника, Абрахама Маслоу (1908-1970) и его «иерархической теории потребностей». По Херцбергу, в отличие от Маслоу, существует две (а не одна) системы (иерархии) потребностей. К первой системе относятся такие факторы, как условия работы и окружающая среда. Они называются гигиеническими и совпадают с низшими, по Маслоу, потребностями. Ко второй группе - мотиваторам - относятся труд и все, получаемые благодаря ему, формы признания. В нее входят потребности, которые Маслоу называл высшими. Различие между ними состоит в том, что при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Но даже если они присутствуют в достаточной мере, то все равно не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Отсутствие мотиваторов же не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере мотивирует на повышение эффективности деятельности. Приведенные выше выводы, сделанные на основе анализа проведенных им опросов, Херцберг применял в различных собственных изысканиях. Один из наиболее известных случаев - организация работы секретарш в компании Bell. Секретарши отвечали на письма акционеров по установленным образцам, после чего их работа дважды перепроверялась. Их моральное состояние было подавленным, они совершали много ошибок и часто не выходили на работу. Повышение зарплаты, изменение иерархического статуса, улучшение условий труда (гигиенические факторы) на качестве их работы никак не сказалось. Тогда была изменена организация их труда: каждая получила свою зону ответственности, в которой хорошо ориентировалась и могла консультировать своих коллег. Контроль со стороны руководства был ослаблен. Письма стали сочиняться и подписываться (!) самими секретаршами, которые к тому же получили право самостоятельно перераспределять между собой дневную нагрузку. Первое время (несколько недель) производительность труда несколько снизилась. Однако впоследствии она резко выросла. Кардинальным образом - в лучшую сторону - изменилось и качество ответов. |
- А может ли руководитель самостоятельно выстроить такую комплексную систему мотивации, или без участия приглашенных специалистов здесь не обойтись?
- Если речь идет о создании серьезной системы материального стимулирования, то она должна быть, в первую очередь, справедливой. Причем справедливость в данном контексте должна рассматриваться не столько как моральный критерий, а как объективная оценка усилий работника. Можно говорить о внешней составляющей этой справедливости - завязанной на рынок труда - и внутренней справедливости. То есть сотрудник должен получать за ту же самую работу столько же, сколько и его коллеги, и чем лучше он работает, тем, соответственно, больше получает, и наоборот.
Если такую справедливую систему удается выстроить - ее можно открыть, а открытая система стимулирует людей значительно больше. Но проблема заключается в том, что часто руководители не знают, как построить такую справедливую и понятную (а только понятная система может мотивировать) систему - чтобы это была именно система. Бывает, что руководитель чувствует, что вот этот человек больше выкладывается, а как ему заплатить, чтобы другого не обидеть – не понятно. В подобных случаях и нужна помощь опытного консультанта, владеющего разными схемами.
- То есть ключ к созданию успешной системы стимулирования кроется в системе оценок, я правильно понимаю? Здесь, вероятно, очень важна объективность руководителя?
- Конечно. Денежное вознаграждение должно базироваться на верных оценках, и здесь порой очень важен взгляд со стороны.
- А какие-нибудь психологические приемы или техники Вы могли бы рекомендовать? К примеру, некоторые менеджеры по персоналу увлекаются чтением книг по бихевиористике.
- Конечно же, психологические приемы очень важны в том, что касается мотивации нематериального характера. Как я уже сказал, здесь очень важно личное влияние руководителя на своего подчиненного. Многие руководители недооценивают необходимость грамотной постановки задачи - ведь для того, чтобы человек мог эффективно выполнить возложенную на него задачу ему недостаточно отдать приказ типа «Вася, в 12.00 ты выдвигаешься на место, встречаешься с таким-то человеком, получаешь материал и возвращаешься». Такой Вася может вернуться и доложить: «Прибыл не место, человека нет, материала нет». И вопросов к Васе при такой постановке задачи тоже как бы нет. Хотя дело не сделано.
Сотрудник должен быть вовлечен в процесс выполнения - в таком случае он будет брать на себя больше ответственности, и мотивационный потенциал также возрастает. Такой сотрудник сделает на 3-4 шага больше, чем в ситуации приказа. Это, собственно, тоже психологический фактор и этому нужно учить - на тренингах. Вырабатывать навыки грамотной постановки задач с вовлечением сотрудников в процесс решения задач.
Кроме того, необходимо вырабатывать навык признания заслуг сотрудников - навык позитивной обратной связи. Как консультант я часто провожу опросы. Есть у меня один довольно простой вопрос: «Достаточно ли менеджеры оказывают вам признание за достигнутые успехи в работе?» И даже в самых благополучных компаниях оценка редко бывает выше тройки по пятибалльной шкале.
Недавно я обратился к опыту нашего выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова. Даже тренинг по нему сделал: «Наука побеждать. Управленческая система Суворова в практике современного менеджмента». Как он умел хвалить солдат! «Герои! Чудо-богатыри! Птенцы мои! Слава вам!» Причем к каждому лично обращался. И его солдаты творили чудеса. У нас же руководители стесняются похвалить сотрудника.
Также обязателен для руководителя навык негативной обратной связи. Как сделать дисциплинарное взыскание, чтобы человека это проняло, но в то же время у него не опустились руки? Или когда его распекают, чтобы он не держал руки с фигами в кармане? Существуют определенные правила установления негативной обратной связи: нужно установить контакт, сам отрицательный импульс должен быть достаточно сильным, но расставаться с человеком нужно все-таки на позитивной ноте: нужно показать ему, что он ценен для фирмы, что руководитель в него верит и так далее. Многие ли наши начальники умеют так вести себя с подчиненными, как Вы думаете?
- Наверное, немногие...
- Увы, немногие. Все вышесказанное как раз и относится к психологическим факторам, к нематериальной мотивации. Под последней у нас принято подразумевать корпоративный досуг, ну, еще карьеру и обучение. Нет, конечно, все это важно, но этим дело не ограничивается. На мой взгляд, суть нематериальной мотивации - это грамотная постановка задачи, оценка и обратная связь. То есть это та мотивация, которая происходит постоянно во взаимодействии «руководитель-подчиненный». Если с этим все хорошо - сотрудник мотивирован к работе, если нет - он может уйти. Бывает, что уходит сам руководитель, на его место приходит другой, но сотрудники уходят вслед за прежним. Такие примеры сплошь и рядом бывают. Здесь много поведенческих и психологических аспектов, которым наших руководителей не учат.
- В вопросах управления многие ориентируются на военный опыт - сейчас это очень популярно. Кто-то пытается заимствовать идеи из спорта. Так называемый спортинг является сегодня достаточно популярным направлением среди бизнес-тренеров. Откуда Вы сами черпаете свои идеи, приемы, методики?
- Я начинал учиться у западных авторов. В свое время я работал в бельгийско-британской тренинговой компании и изучал западный опыт. Тогда вся литература была доступна только на английском языке - это сейчас появилось море переводной литературы. Позже я познакомился с интересной системой известного таллиннского тренера Владимира Тарасова, которую он построил на китайских стратагемах.
Но затем я стал наблюдать, что не все западные системы успешно работают у нас, как и не все восточные методики применимы для наших людей. Мы все-таки представляем собой некоторую национальную уникальность. Поэтому я стал обращаться к лучшим практикам-управленцам, известным из отечественной истории, и мой первый взгляд упал на Суворова.
Имея большой опыт различных тренингов и систем управления, я понял, насколько виртуозно Суворов владел всеми этими техниками, и плюс ко всему он умел использовать национальные русские особенности. Например, природную стойкость русского солдата (а Наполеон говорил: «Русского солдата мало убить - его нужно еще и повалить»; Фридрих Прусский тоже что-то подобное говорил) он сумел воплотить в несокрушимый натиск и напор. Ну, и все те, скажем так, классические вещи - он великолепно ими владел, в том числе и негативной, и позитивной обратной связью. Так хвалить солдат и офицеров, как это делал Суворов - так не делал никто.
Великолепная была и система профессиональной подготовки. Можно вспомнить штурм Измаила. Это была неприступная крепость, которую Суворов штурмовал численным составом, который был меньше турецкого, а вооружен примерно одинаково. И он взял эту крепость! Почему? Да потому что он построил почти такую же и гонял по ней солдат, пока не добился от них автоматизма. Суворов вообще делал такие вещи, которые не делал никто - ни до него, не после. Например, в одном бою он атаковал гренадерами (пешими солдатами) польскую конницу - не самую худшую конницу в Европе, всегда отличавшуюся высокими боевыми качествами, - и добился успеха. Почему? Опять-таки потому что тренировал их таким образом. Никто другой из наших военачальников больше так не делал. У нас всегда шапками закидывали.
- Я бы сказал, трупами...
- Да, к сожалению. А Вы знаете, за что у нас давали орден Суворова? За победу над превосходящим по численности противником.
У Суворова была великолепно продумана система карьерного роста. Капрал у него уже имел ординарца. То есть, взойдя на новую ступень, подчиненный сразу получал какие-то привилегии, сразу ощущал свой возросший статус. А это те проблемы, которые испытывает каждый руководитель. У меня вот, дескать, пятнадцать сотрудников, а росту для них никакого. Что делать? А у Суворова была продумана каждая ступенечка.
- Вы затронули тему национального менталитета. Кое-кто считает, что для наших людей, в отличие от тех же американцев, чувство самоуважения и гордости важнее, чем деньги.
- Наверное, так оно и есть. Ведь что такое, например, «американская мечта»? Это богатство и знаменитость. Или популярность. В то же время можно вспомнить Пастернака: «Быть знаменитым - некрасиво...» У нас до сих пор живет это - быть знаменитым некрасиво. Да и отношение к деньгам у нас иное, чем на Западе. Высказывания типа «да мне и денег не надо - хоть бы слово доброе сказал!» встречаются повсеместно. Это очень важно учитывать, занимаясь вопросами мотивации персонала.
- «Воруют!» - этим единственным словом Карамзин описал историю России с древнейших времен. Является ли, по Вашему мнению, воровство также национальной русской особенностью?
- Нет, это вопрос зрелости персонала. Из чего она складывается? Это профессиональная зрелость - то есть знания и навыки - и личностная зрелость - ответственность и мотивация. Если целенаправленно развивать управленческую культуру - а это ядро всей культуры организации - зрелость компании будет неуклонно возрастать, и проблема воровства будет, соответственно уменьшаться. Почему, собственно, воруют? На каком-то этапе сотрудник рассматривает компанию, как способ решения каких-то своих проблем. Но на более высоком уровне зрелости сотрудник рассматривает уже себя как часть компании, и вопрос воровства сам по себе отпадает. Но это воспитывается годами. Вообще, культуру на предприятии нельзя создать в одночасье - она формируется годами в течение двух, трех, а то и более лет. А мотивация - это неотъемлемая часть культуры.
Являются ли деньги основным стимулом? Этот вопрос исследовал профессор Кен Бланчард, автор книги “The One Minute Manager” (Одноминутный менеджер). Он опросил 10 000 работников, пытаясь выявить, какие факторы представляются им основными в работе. Предложив выбор из 10 разных ответов, Бланчард попросил расположить их по степени важности - от самого важного до наименее значимого. Затем такой же опрос он провел среди руководителей, попросив их указать, как, по их мнению, ответили сотрудники. Результаты обоих опросов оказались следующими. Ответ работодателей Ответ наемных работников Ощущение сопричастности ко всему происходящему 10 2 Содержательность труда 8 1 Более высокая зарплата 1 5 Условия труда 4 9 Интересная работа 5 6 Обеспеченность работой 2 4 Хорошее отношение руководства к сотрудникам 6 8 Возможность продвижения по службе и повышения квалификации 3 7 Дружеская помощь в решении личных проблем 9 3 Гибкий режим труда 7 10 Обратите внимание, насколько далеки от истины представления работодателей о движущих мотивах их сотрудников! По мнению работодателей, самый важный фактор для работников - это «высокая зарплата». Сотрудники же поставили зарплату на ПЯТОЕ место! На первое они поместили «содержательность труда», сразу за которым следует «чувство сопричастности со всем происходящим», которое работодатели поставили на последнее место. Из 168 часов в неделе ваши сотрудники 30% тратят на сон, а 25% - проводят на работе. Не удивительно, что им хочется, чтобы за то, чем они занимаются в течение четверти своей жизни, их уважали!