Ты меня уважаешь? Тогда ... работай!

«Мотивация. Как использовать потенциал сотрудников на 150%» - семинар под таким многообещающим для руководителей названием проходил в Нижнем Новгороде 27-28 ноября. Автор-ведущий семинара, известный российский бизнес-тренер, кандидат психологических наук Вячеслав Летуновский дал эксклюзивное интервью «Нижегородскому бизнес-журналу».

- Вячеслав Владимирович, Вы являетесь специалистом по вопросам мотивации. Но само это понятие можно рассматривать весьма широко: мотивация достижения, допустим, победы на Олимпийских играх и мотивация добросовестного выполнения своих служебных обязанностей - это, как говорится, две большие разницы. Не могли бы Вы пояснить, что Вы подразумеваете, говоря о мотивации?

- К понятию мотивации - имеется в виду конкретно мотивация персонала - я подхожу предельно просто: это совокупность внешних и внутренних факторов (соответственно, внешние - это стимулы, внутренние - это мотивы), которые побуждают человека к эффективному труду.

- На работу с организациями какого масштаба Вы ориентированы в большей степени? Обращаются ли к Вам представители малого бизнеса?

- У меня имеется разный опыт работы - в том числе, есть и проекты, связанные с достаточно крупными компаниями. Что же касается малого бизнеса, то его представители часто посещают открытые семинары, и в ходе этих семинаров происходят консультации. Говорить о каких-то проектах в малом бизнесе, разумеется, не приходится.

- В чем залог высокой мотивации персонала: в эффективной системе вознаграждения за труд, в каком-то особом психологическом подходе или в чем-то еще?

- Естественно, существует материальное стимулирование: это зарплата, премии, соцпакет - все то, что объединяется в понятие компенсационного пакета. Это, несомненно, важный мотивирующий фактор, однако и помимо этого существует обширная область, которую принято называть нематериальным мотивированием или стимулированием.

Есть теория мотивация Херцберга о двух группах факторов: о мотиваторах и о поддерживающих факторах. Я согласен с таким подходом. Денежное вознаграждение, в большей степени, относится к поддерживающим факторам. Здесь очень важно, чтобы человек чувствовал себя на своем уровне - на том уровне, к которому он себя относит.

Если он получает деньги на этом уровне - то все нормально, если же нет - то происходит демотивация. Но и в случае, если этот человек получает больше, чем заслуживает - по своему же собственному мнению - это не приносит никакого эффекта. Такие «лишние» деньги не могут произвести никакого мотивирующего эффекта.

То есть важно, чтобы человек получал доход на определенном уровне. А вот собственно мотивируют людей совсем иные вещи. Очень важный мотиватор - сейчас он выходит на первое место - это взаимоотношения с непосредственным руководителем. Если эти отношения складываются, если этот руководитель умеет мотивировать подчиненного своими поощрениями, позитивной обратной связью, грамотной негативной обратной связью, личным примером, увлеченностью, если при всем при этом еще и сам характер работы устраивает человека, то такая совокупность оказывает достаточное мотивирующее воздействие для того, чтобы он работал хорошо.

- То есть в работе с персоналом важен комплексный подход?

- Да, конечно, но я хочу еще раз пояснить свое мнение, что деньги являются своего рода базой, основой, а вот непосредственно мотивирующими факторами являются другие - в том числе, это возможности профессионального и карьерного роста, а также все, что связано с корпоративной культурой.

- А может ли руководитель самостоятельно выстроить такую комплексную систему мотивации, или без участия приглашенных специалистов здесь не обойтись?

- Если речь идет о создании серьезной системы материального стимулирования, то она должна быть, в первую очередь, справедливой. Причем справедливость в данном контексте должна рассматриваться не столько как моральный критерий, а как объективная оценка усилий работника. Можно говорить о внешней составляющей этой справедливости - завязанной на рынок труда - и внутренней справедливости. То есть сотрудник должен получать за ту же самую работу столько же, сколько и его коллеги, и чем лучше он работает, тем, соответственно, больше получает, и наоборот.

Если такую справедливую систему удается выстроить - ее можно открыть, а открытая система стимулирует людей значительно больше. Но проблема заключается в том, что часто руководители не знают, как построить такую справедливую и понятную (а только понятная система может мотивировать) систему - чтобы это была именно система. Бывает, что руководитель чувствует, что вот этот человек больше выкладывается, а как ему заплатить, чтобы другого не обидеть – не понятно. В подобных случаях и нужна помощь опытного консультанта, владеющего разными схемами.

- То есть ключ к созданию успешной системы стимулирования кроется в системе оценок, я правильно понимаю? Здесь, вероятно, очень важна объективность руководителя?

- Конечно. Денежное вознаграждение должно базироваться на верных оценках, и здесь порой очень важен взгляд со стороны.

- А какие-нибудь психологические приемы или техники Вы могли бы рекомендовать? К примеру, некоторые менеджеры по персоналу увлекаются чтением книг по бихевиористике.

- Конечно же, психологические приемы очень важны в том, что касается мотивации нематериального характера. Как я уже сказал, здесь очень важно личное влияние руководителя на своего подчиненного. Многие руководители недооценивают необходимость грамотной постановки задачи - ведь для того, чтобы человек мог эффективно выполнить возложенную на него задачу ему недостаточно отдать приказ типа «Вася, в 12.00 ты выдвигаешься на место, встречаешься с таким-то человеком, получаешь материал и возвращаешься». Такой Вася может вернуться и доложить: «Прибыл не место, человека нет, материала нет». И вопросов к Васе при такой постановке задачи тоже как бы нет. Хотя дело не сделано.

Сотрудник должен быть вовлечен в процесс выполнения - в таком случае он будет брать на себя больше ответственности, и мотивационный потенциал также возрастает. Такой сотрудник сделает на 3-4 шага больше, чем в ситуации приказа. Это, собственно, тоже психологический фактор и этому нужно учить - на тренингах. Вырабатывать навыки грамотной постановки задач с вовлечением сотрудников в процесс решения задач.

Кроме того, необходимо вырабатывать навык признания заслуг сотрудников - навык  позитивной обратной связи. Как консультант я часто провожу опросы. Есть у меня один довольно простой вопрос: «Достаточно ли менеджеры оказывают вам признание за достигнутые успехи в работе?» И даже в самых благополучных компаниях оценка редко бывает выше тройки по пятибалльной шкале.

Недавно я обратился к опыту нашего выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова. Даже тренинг по нему сделал: «Наука побеждать. Управленческая система Суворова в практике современного менеджмента». Как он умел хвалить солдат! «Герои! Чудо-богатыри! Птенцы мои! Слава вам!» Причем к каждому лично обращался. И его солдаты творили чудеса. У нас же руководители стесняются похвалить сотрудника.

Также обязателен для руководителя навык негативной обратной связи. Как сделать дисциплинарное взыскание, чтобы человека это проняло, но в то же время у него не опустились руки? Или когда его распекают, чтобы он не держал руки с фигами в кармане? Существуют определенные правила установления негативной обратной связи: нужно установить контакт, сам отрицательный импульс должен быть достаточно сильным, но  расставаться с человеком нужно все-таки на позитивной ноте: нужно показать ему, что он ценен для фирмы, что руководитель в него верит и так далее. Многие ли наши начальники умеют так вести себя с подчиненными, как Вы думаете?

- Наверное, немногие...

- Увы, немногие. Все вышесказанное как раз и относится к психологическим факторам, к нематериальной мотивации. Под последней у нас принято подразумевать корпоративный досуг, ну, еще карьеру и обучение. Нет, конечно, все это важно, но этим дело не ограничивается. На мой взгляд, суть нематериальной мотивации - это грамотная постановка задачи, оценка и обратная связь. То есть это та мотивация, которая происходит постоянно во взаимодействии «руководитель-подчиненный». Если с этим все хорошо - сотрудник мотивирован к работе, если нет - он может уйти. Бывает, что уходит сам руководитель, на его место приходит другой, но сотрудники уходят вслед за прежним. Такие примеры сплошь и рядом бывают. Здесь много поведенческих и психологических аспектов, которым наших руководителей не учат.

- В вопросах управления многие ориентируются на военный опыт - сейчас это очень популярно. Кто-то пытается заимствовать идеи из спорта. Так называемый спортинг является сегодня достаточно популярным направлением среди бизнес-тренеров. Откуда Вы сами черпаете свои идеи, приемы, методики?

- Я начинал учиться у западных авторов. В свое время я работал в бельгийско-британской тренинговой компании и изучал западный опыт. Тогда вся литература была доступна только на английском языке - это сейчас появилось море переводной литературы. Позже я познакомился с интересной системой известного таллиннского тренера Владимира Тарасова, которую он построил на китайских стратагемах.

Но затем я стал наблюдать, что не все западные системы успешно работают у нас, как и не все восточные методики применимы для наших людей. Мы все-таки представляем собой некоторую национальную уникальность. Поэтому я стал обращаться к лучшим практикам-управленцам, известным из отечественной истории, и мой первый взгляд упал на Суворова.

Имея большой опыт различных тренингов и систем управления, я понял, насколько виртуозно Суворов владел всеми этими техниками, и плюс ко всему он умел использовать национальные русские особенности. Например, природную стойкость русского солдата (а Наполеон говорил: «Русского солдата мало убить - его нужно еще и повалить»; Фридрих Прусский тоже что-то подобное говорил) он сумел воплотить в несокрушимый натиск и напор. Ну, и все те, скажем так, классические вещи - он великолепно ими владел, в том числе и негативной, и позитивной обратной связью. Так хвалить солдат и офицеров, как это делал Суворов - так не делал никто.

Великолепная была и система профессиональной подготовки. Можно вспомнить штурм Измаила. Это была неприступная крепость, которую Суворов штурмовал численным составом, который был меньше турецкого, а вооружен примерно одинаково. И он взял эту крепость! Почему? Да потому что он построил почти такую же и гонял по ней солдат, пока не добился от них автоматизма. Суворов вообще делал такие вещи, которые не делал никто - ни до него, не после. Например, в одном бою он атаковал гренадерами (пешими солдатами) польскую конницу - не самую худшую конницу в Европе, всегда отличавшуюся высокими боевыми качествами, - и добился успеха. Почему? Опять-таки потому что тренировал их таким образом. Никто другой из наших военачальников больше так не делал. У нас всегда шапками закидывали.

- Я бы сказал, трупами...

- Да, к сожалению. А Вы знаете, за что у нас давали орден Суворова? За победу над превосходящим  по численности противником.

У Суворова была великолепно продумана система карьерного роста. Капрал у него уже имел ординарца. То есть, взойдя на новую ступень, подчиненный сразу получал какие-то привилегии, сразу ощущал свой возросший статус. А это те проблемы, которые испытывает каждый руководитель. У меня вот, дескать, пятнадцать сотрудников, а росту для них никакого. Что делать? А у Суворова была продумана каждая ступенечка.

- Вы затронули тему национального менталитета. Кое-кто считает, что для наших людей, в отличие от тех же американцев, чувство самоуважения и гордости важнее, чем деньги.

- Наверное, так оно и есть. Ведь что такое, например, «американская мечта»? Это богатство и знаменитость. Или популярность. В то же время можно вспомнить Пастернака: «Быть знаменитым - некрасиво...» У нас до сих пор живет это - быть знаменитым некрасиво. Да и отношение к деньгам у нас иное, чем на Западе. Высказывания типа «да мне и денег не надо - хоть бы слово доброе сказал!» встречаются повсеместно. Это очень важно учитывать, занимаясь вопросами мотивации персонала.

- «Воруют!» - этим единственным словом Карамзин описал историю России с древнейших времен. Является ли, по Вашему мнению, воровство также национальной русской особенностью?

- Нет, это вопрос зрелости персонала. Из чего она складывается? Это профессиональная зрелость - то есть знания и навыки - и личностная зрелость - ответственность и мотивация. Если целенаправленно развивать управленческую культуру - а это ядро всей культуры организации - зрелость компании будет неуклонно возрастать, и проблема воровства будет, соответственно уменьшаться. Почему, собственно, воруют? На каком-то этапе сотрудник рассматривает компанию, как способ решения каких-то своих проблем. Но на более высоком уровне зрелости сотрудник рассматривает уже себя как часть компании, и вопрос воровства сам по себе отпадает. Но это воспитывается годами. Вообще, культуру на предприятии нельзя создать в одночасье - она формируется годами в течение двух, трех, а то и более лет. А мотивация - это неотъемлемая  часть культуры.

 Статья Александра Головина.