В наше время никто уже не сомневается, что в компании должна быть корпоративная культура, и что ее надо развивать – хотя бы потому, что несолидно этим не заниматься: осудят партнеры, сотрудники и бизнес-сообщество. Вместе с тем, для многих руководителей корпоративная культура остается понятием эфемерным, а связь ее с финансовыми показателями – более чем сомнительной и не поддающейся объективной оценке.
«Что имеем – не храним…»
О том, что позитивная корпоративная культура влияет на мотивацию, а та, в свою очередь - на финансовые показатели компании, руководители компаний нередко догадываются, только дождавшись проблем, которые никаким - даже очень качественным - регулярным менеджментом не исправить.
Так, например, известна история, которая произошла не так давно на одном из восточноевропейских заводов «Форд»: рабочие, недовольные тем, что руководство игнорирует их требования (связанные как с зарплатой, несопоставимой с аналогичными американскими заводами, так и с отношением менеджмента к рабочим), провели своеобразную акцию протеста. Она заключалась в том, что все стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами – и не более того. Производительность сразу упала на 25%, и руководство предприятия, столкнувшись с миллионными убытками, и не имея при этом ни малейшего повода применить санкции, было вынуждено пойти на уступки.
Забавнее всего в этой ситуации, что именно с компанией «Ford Motor» традиционно связывается становление самого понятия корпоративной культуры: г-н Форд первым начал здороваться с рабочими за руку и поздравлять их с праздниками, заботясь о создании благоприятной атмосферы и личной приверженности сотрудников. Увы, инновации отца-основателя, обеспечившие предприятию в свое время финансовый успех, были вытеснены стандартами корпоративного управления. Результат вполне закономерен – компания оказалась в глубоком кризисе, и приглашенный недавно для его преодоления Алан Малалли начал свою антикризисную программу именно с реанимации корпоративной культуры: с обедов в общей столовой, совещаний с линейными менеджерами, укрепления неформальных контактов и проявлений личного внимания к нижестоящим сотрудникам.
Почему же неэффективной оказалась работа по стандартам? Ответ очевиден – для того, чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность, компании нужна от сотрудников еще и готовность компенсировать моменты, не прописанные в алгоритмах, нужна слаженность и готовность прилагать дополнительные усилия там, где это нужно компании. И одними материальными стимулами этого не добиться: нужна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая расцветает, если корпоративная культура позитивна, и чахнет в культурах подавляющих и формализованных.
«Опасайтесь подделок»: какую корпоративную культуру можно считать продуктивной
Вопреки распространенному мнению, ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: компания может прекрасно жить и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий, атрибутики и т.д.
Главное – чтобы культура компании была органична и внутренне непротиворечива, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этой компании, чтобы они понимали и принимали ее топ-менеджеров – со всеми их особенностями и недостатками, чтобы могли чувствовать свою идентичность с компанией и с удовольствием заботились о ее развитии.
Признаки компаний с развитой корпоративной культурой:
1. Компания узнаваема, она .обладает индивидуальностью,
которая становится ее конкурентным преимуществом
2. Компания становится привлекательной как для клиентов,
так и для потенциальных сотрудников.
3. Проблемы с персоналом минимизируются, текучесть невысока, персонал испытывает гордость за компанию, сотрудники лояльны и преданы компании, не нужно дополнительного стимулирования и мотивирования.
4. В коллективе преобладает комфортная обстановка, позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.
5. В компании хорошо налажены информационные потоки, слухи и домыслы не мешают работать.
6. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, они инициативны, заботятся о развитии компании больше, чем о получении от нее личных выгод.
Как достигается корпоративное единство.
Не нужно много усилий – достаточно не загубить естественное
стремление сотрудников к принадлежности и объединению.
Большинство людей предпочитает верить, что жизнь удалась и работа
выбрана удачно – и если им не мешать, сотрудники сами с готовностью
будут участвовать в формировании позитивной культуры. Лидерам
остается лишь придать этому стремлению желаемое направление и
терпеливо его поддерживать – как опытный садовник из года в год
выращивает бонсай, заранее видя красоту начавшего формироваться
деревца.
Напрасно думают, что корпоративную культуру надо насаждать в массы, что рядовые сотрудники способны только на то, чтобы воспринять то, что им создали. Чем активнее сами сотрудники участвуют в формировании корпоративной культуры, тем более цельной и органичной она получается; не возникает раскола на субкультуру топ- менеджмента, ошибочно приписываемую всей компании, и контр-культуру всех остальных сотрудников.
Основные направления инвестиций в развитие корпоративной культуры
Как это не парадоксально, основные инвестиции в культуру – отнюдь не финансовые. Инструменты, являющиеся «статьями расхода» на корпоративную культуру, будут бесполезны, если не вложить главное – идеи, ценности, видение прекрасного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Все это, как правило, является интеллектуальными и эмоциональными инвестициями топ-менеджеров или акционеров – если они предпочитают «откупиться деньгами», культура буксует, а топ-менеджеры недовольно ворчат: «Так и знали, что толку от этой вашей корпоративной культуры никакого не будет. Выбросили деньги на очередную модную игрушку».
И ведь действительно выбросили – потому что корпоративная культура больше всего нужна не HR-ам (от которых нередко ожидают «культурного строительства» по долгу службы), и даже не сотрудникам - они всегда могут сменить не устраивающую их культуру, перейдя в другую компанию. Основные плоды достаются тем, кто стоит во главе бизнеса – потому что в компании с развитой корпоративной культурой бизнес развивается быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» и «на совесть» гораздо продуктивнее, чем «за страх», «за деньги» или ради собственного стабильного благополучия.
«Хлеба и зрелищ». Что еще нужно сотрудникам?
По сложившейся традиции, основные вложения в корпоративную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и «социального пакета» и систематическое проведение корпоративных мероприятий разной степени затейливости. Определенный эффект это, несомненно, дает: повышение качества жизни (во всех его проявлениях) усиливает мотивацию удержания, удовлетворяя потребности в безопасности, а совместный досуг, приключения и развлечения, если они удачно организованы, повышают эмоциональную сплоченность, работая на социальные потребности. Но Вы уверены, что в комфортных условиях, да в компании приятелей людям непременно захочется именно работать?
Для того, чтобы развитие корпоративной культуры не превратилось в «собес с массовиками-затейниками», стоит вспомнить, что помимо хлеба и зрелищ, многие не отказались бы и от смысла жизни.
Пафосно - зато затрагивает высшие потребности, а соответственно, позволяет добраться до внутренней мотивации – той самой, которая необходима для создания столь милых сердцу любого руководителя трудового энтузиазма, горящих глаз, благоприятной атмосферы и т.д. А для того, чтобы смысл появился хотя бы на том отрезке жизненного пути, который связан с данной компанией, сотрудникам нужны ориентиры: цели, ценности, видение, достаточная информация о том, что их окружает и о том, что может повлиять как на работу, так и на отношения.