Ориентированность руководителей на производственный процесс основная проблема в сфере строительства. Именно поэтому могут возникать сбои в соблюдении сроков и бюджетов строительства. Для решения проблемы необходимы качественные изменения, а именно – ориентация на результат, что обеспечивает постановка проектного менеджмента.
- Суть работы строительной компании – реализация конкретного проекта. Но даже многие руководители, а не только рядовые сотрудники, не понимают, что такое проект и ориентируются на процесс производства. Тогда как любая проектная работа оценивается наличием результата. Добиться выполнения главных показателей – сроков строительства и бюджета – поможет проектный менеджмент.
В строительстве – 2 блока работы. Первый – проектный: все, что касается проектной документации, сметно-договорных отношений, бюджета, предпроизводственной подготовки. Другой блок – непосредственная работа на объекте. Пока компании работают на процесс, проектное подразделение живет отдельно от производства. Задача проектного менеджмента – объединить оба блока в один процесс, что может сделать только руководитель проекта. Он может весь процесс видеть и контролировать – от поступления заказа в проектный отдел до передачи проекта в производство и сдачи готового объекта Заказчику. Важно взаимодействие руководителя проекта и всех подразделений на линейном уровне. То есть за руководителем проекта следует закрепить конкретного сотрудника из каждого подразделения, участвующего в процессе выполнения работ. Таким образом, на линейном уровне создается команда специалистов, работающих на проект. Они понимают, что делает соседнее подразделение и это помогает им четче структурировать и планировать свою работу. Именно этого и требует строительная специфика – выделение взаимосвязей по каждому проекту для обеспечения понимания сотрудников, задействованных в проекте, всего процесса производства. В этом взаимодействии должны быть задействованы и линейные руководители. Прораб тоже должен понимать, что работа теперь строится иначе, и ему в данной системе будут предъявлять совсем другие требования – обеспечение результатов работы бригады.
Переход к проектной системе управления требует, во-первых, изменения в головах сотрудников: они должны жить не вчерашним и сегодняшним днем, а завтрашним.
Во-вторых, необходима формализация всех процессов (регламентов, технологий, планов) и связей с участием производственников.
В-третьих, поскольку изменится структура взаимодействия, появится необходимость регулярных совещаний. В проектной системе именно на уровне коммуникаций возникают основные проблемы, потому и нужны совещания. Руководители проектов хотя бы на начальном этапе должны собирать свою команду, работающую на проекте, для поддержания взаимодействия, для постановки задач, разработки планов, установления контрольных точек. Это будет рабочая группа, куда войдут ответственные за определенный объем работ в проекте из каждого подразделения.
Соответственно, изменения должны затронуть оплату труда и стимулирование: их следует увязать с результатом.