Что произойдёт после того, как я отдам распоряжение моему подчинённому?

Как проверять будущее с помощью подчинённых. Защита от исполнительского волюнтаризма.

Области примерения материала статьи:

• Защита будущих проектов - что руководитель может сделать заранее, чтобы защитить от сбоев зарождающийся проект.
• Защита от "японских забастовок" - когда подчинённые формально выполняют задания, не вкладывая свою душу в порученное им дело.
• Защита качества собственных решений. Защита руководителя от собственных управленческих и организационных ошибок.
• Защита руководителя от информационного вакуума.
• Проверка будущих событий. Проверка качества планирования.
• Сверка с подчинёнными представлений о планируемых мероприятиях.

Многие руководители уподоблены тетеревам на токовищах, всё, что они умеют, это вещать своим подчинённым "мудрые истины", фактически, находясь в информационном вакууме. Источники информации о реальном положении дел на вверенном им предприятии (подразделении) зачастую совершенно не соответствуют их же реальным потребностям в качественной информации.

• "Что произойдёт после того, как я отдам распоряжение моему подчинённому?"
• "Как мне убедиться, что задание будет выполнено качественно и в срок?"
• "Что делать, чтобы защитить свои планы волюнтаризма подчинённых?"
• "Что мне позволит безбоязненно планировать будущие события?"
• "Как мне убедиться, что то, что я задумал - правильно?"
• "Как защиться от неисполнительности и случайностей?"
• "Возможно ли гарантированно планировать будущее?"
• "Что происходит на самом деле?"
• "Что и как будет происходить?"
• "Как защищать будущее?"

"Ну, Вы загнули! - рассмеётся каждый четвёртый (если не каждый второй) читатель, - кто ж может сказать, что конкретно будет? Разве можно в наше время точно прогнозировать? Мне хочется одного, но мои подчинённые не настолько ангелы, чтобы тютелька в тютельку внедрить то, что я задумал. Глаз да глаз за ними! Чуть не уследишь - всё пойдёт наперекосяк!"

Две беды любого руководителя:

1. Руководителю зачастую приходится уделять огромное количество времени и сил, чтобы сопровождать события, проекты, действия подчинённых

2. Или ещё хуже - ему остаётся только реагировать на уже случившиеся "косяки", ошибки и проблемы, возникающие из-за неидеальности подчинённых.

И мысль о том, что можно качественно проверить и подготовить будущие события просто не приходит в голову многим руководителям, потому что они не умеют это делать:инструментов проверки будущего пока создано не так уж и много, а те, что есть, не гарантируют качества этой проверки.

Я уже писал в своей статье «Извлечение паттерна: История с заминкой одного подчинённого» о малых (слабых) сигналах, которые руководитель может получать, общаясь со своими подчинёнными

Меня часто спрашивали в связи с этой статьёй, что может помочь руководителю быть внимательным и не пропускать сигналов от своих подчиненных.

Я нашёл, что есть ряд простых навыков, которые помогут руководителю быть более ориентированным в процессах, происходящих внутри компании.

• Что важно уметь или делать руководителю в контакте со своим подчинённым?
• Что оградит руководителя от собственных ошибок в управленческой и организационной работе?
• Что поможет руководителю быть проницательным и внимательным хозяином в том подразделении, организации, за которые он отвечает?

Попробуем определить основные действия руководителя (по крайней мере, те, что я считаю основными).

Итак, это:

1. Интересоваться мнением человека: «Что ты об этом думаешь?»
2. Интересоваться его отношением, т.е., тем, как он относится к чему-либо:

• к Вашим словам,
• к Вашей идее,
• к Вашему желанию,
• к своей работе,
• к себе,
• к заданию,
• к клиентам,
• к коллегам,
• к своим подчинённым.

Интересоваться – это:

1. Активно выяснять: помнить об этом, постоянно держать это в поле своего внимания (зрения), следить за признаками, изучать эти признаки у каждого конкретного подчинённого.

2. Принимать во внимание, то есть: после выяснения не игнорировать, и – реагировать и действовать:

Прояснять:

• основания (откуда взялось данное мнение или отношение подчинённого):
• Вашу собственную роль в формировании у подчинённого такого мнения или отношения,
• что можно изменить, что можно сделать, что зависит от Вас, а что не зависит.

Руководитель: "Иван, вот ты говоришь, что сомневаешься, каковы основания у тебя для этого сомнения?"

Варианты ответов подчинённых могут быть самыми разными.

"Не знаю" - подчинённый либо не может в данный момент определить истоки своего отношения, либо боится их сообщать своему руководителю, либо попросту не заинтересован прямо сейчас выяснять для себя данный вопрос. И тут руководителю придётся мобилизовать весь свой коммуникативный и управленческий потенциал для того, чтобы всё-таки, добиться от подчинённого конкретности и яности.

Примером необычного, но хорошо работающего приёма извлечения скрытой информации является простое русское: "А всё-таки?"

• Руководитель: "Что ты об этом думаешь?"
• Подчинённый: "Не знаю, Вам виднее..."
• Руководитель: "А всё-таки?"
• Подчинённый: "Мы уже несколько раз брались за эту тему, и она каждый раз медленно затухала!"
• Руководитель: "Так ты беспокоишься за то, что мы можем непродуктивно сработать?"
• Подчинённый: "Конечно."
• Руководитель: "Как ты считаешь, что необходимо для того, чтобы избежать повторений наших прошлых ошибок?"

Если же подчинённый всё-таки, "сдал" Вам информацию, то тут важно не упустить момент прояснить её ещё более качественно. Многие руководители, видя только одну сторону проблемы (вопроса), начинают сразу критиковать и оспаривать мнение подчинёного, которое сами же и выудили из него, поэтому многие подчинённые, отчаявшись, что их мнение услышат,  скрывают свои мнения от своих руководителей. Чтобы уменьшить информационный вакуум вокруг себя, руководителю необходимо активно выяснять все детали и нюансы.

Выходов из этого прояснения может быть несколько:

• Либо руоводитель обнаружит новую для себя информацию о ситуации и положении дел
• Либо руководитель узнает о неизвестных доселе ограничениях либо лакунах информированности подчинённого
• Либо руководитель откроет закрытую доселе, но важную информацию о личности подчинённого
• Либо в ходе такого обсуждения подчинённый получит важную для него информацию
• Либо подчинённый обнаружит, в чём была его ошибка при формировании мнения и отношения
• Либо руководитель и подчинённый вскроют новую тему, которая способна принципиально изменить ход дел в обсуждаемом участке работы.

Вопросы для прояснения:

• Почему ты так считаешь?
• Откуда ты это взял?
• На чём ты основывался, делая такие выводы/предположения?

Вас должно интересовать, как конкретно это мнение или отношение повлияет на будущее:

→ Будущие решения подчинённого (в разных ситуациях!)

Проверить и прояснить для себя:

• "Ему будет легче принимать решения, или сложнее с той информацией, которую он получил только что от меня?"

→ На его будущие действия, на качество его будущих действий.

• "Интересно, что конкретно он будет делать? Что конкретно он сделает сразу после того, как выйдет из моего кабинета? Спрошу-ка я его об этом прямо сейчас!"

→ На его фокус внимания (что будет входить в фокус его внимания, а что не будет), на что он будет обращать внимание, а что будет пропускать, игнорировать и не замечать, что он будет считать (и считает) важным, а что – неважным.

• "На что ты теперь обратишь своё внимание?",
• "Изменится ли что-нибудь в том, на что ты обращал внимание ранее?",
• "Есть ли что-то, на что ты теперь будешь обращать внимание иначе, не как раньше?"

→ На его мотивацию, на мотивацию его коллег и подчинённых.

• "У него больше желания работать, или меньше?"
• "Что он скажет в курилке своему приятелю в ответ на вопрос, зачем его вызывали?"
• У него достаточно мотивации, чтобы продвигать этот проект? А для того, чтобы задержаться на работе ради него?
• "Что он скажет, придя домой о сегодняшнем дне?"

→ На эффективность человека, на то, как он будет что-то делать или не делать, на степень его активности в выполнении, или стремлении к чему-то.

• "Ему будет легко выполнять то, что я задумал?"

Так же важны у подчинённого его:

• Опасения: «Твои опасения в связи с этим?»
• Его представления: как он представляет что-либо: «Каковы твои представления об этом?», «Как ты представляешь всё это?»
• Его идеи: «Идеи есть?»
• Его предложения: «Что ты предлагаешь в связи с этим?»

Всё это необходимо в первую очередь не корректировать – а прояснять для себя!!!

Как только Вам станет яснее про то, что (и почему) творится внутри другого человека (подчинённого), в Вашу картину происходящего добавятся важные элементы, которые позволят Вам контролировать не только будущие события, не только действия подчинённого и результаты этих действий, но и КАЧЕСТВО как процессов, так и результатов.

Вплоть до совпадения ваших желаний и конкретного будущего «один в один».

Игнорирование указанных здесь факторов влечёт неконтролируемость Вами будущих процессов и их результатов.

В статье мы не коснулись других важных моментов, и постараемся в следующих публикациях восстановить упущенную важную информацию. Например, сбор информации о ресурсах, о сферах ответственности, о границах сфер ответственности, о политике компании, о корпоративных технологиях, об ограничениях, о состоянии компетентности, о должностных инструкциях, о факторе справедливости, об Изначальном Контракте, и ещё многом другом.