В статье рассказывается о том, как эффективно сформировать команду, выстроить деловые коммуникации и неформальные отношения в коллективе, управлять скрытыми лидерами и возникающими конфликтами между сотрудниками.
Введение
Известно, что от того, какой климат складывается в работающей команде, зависит очень многое: управляемость и лояльность персонала, его обучаемость, возможность для руководителя делегировать полномочия без угрозы задержки выполнения заданий, успешность инноваций, уровень эффективности в кризисный период и многое другое.
Известно также, что до 52% компетентных и наиболее интересных для бизнеса кандидатов, находящихся в поиске нового места работы, обращают внимание на атмосферу в организации. Мы проводим на работе значительную часть своего времени. Жаль тратить его, если в коллективе тяжелая обстановка и, напротив, радостно идти в офис, когда тебя ждут справедливый руководитель и приветливые коллеги. Если руководитель конструктивно проводит собеседование на стадии найма, а между сотрудниками сложились позитивные отношения (что сразу чувствуется за те несколько минут, в течение которых соискатель ждет назначенного интервью рядом с переговорной), кандидат склоняется в пользу этой компании.
О том, какие социальные роли необходимы в команде с целью повышения ее эффективности и создания позитивной атмосферы, пойдет речь в данной статье.
Формула персонала
В консалтинге распространена формула персонала, отражающая тот факт, что сотрудники вносят различный вклад в прибыль, рост и развитие организации. В последнее время эта формула приобрела вид 40:50:10, что означает следующее: 40% — ключевые, незаменимые сотрудники, 50% — «золотая середина», 10% — «кадровый мусор», или «балласт». Опишем более подробно каждую группу.
Ключевые сотрудники обладают опытом, уникальными компетенциями и приносят наибольшую прибыль. Конечно, это руководители высшего и среднего уровней управления, наставники, талантливые специалисты, креативщики, коммуникаторы.
«Золотая середина» — специалисты среднего уровня компетенций, которые находятся на стадии накопления опыта. Как правило, они направляются на внутренние и внешние учебные семинары, затем проходят аттестацию и оценку. В результате часть из них пополняет список ключевых сотрудников, а некоторые уходят в «балласт» и отсеиваются.
Правило 10%-ного «балласта», отраженное в формуле персонала, показывает, что в команде из десяти человек наличие даже одного некомпетентного и демотивированного критично для общей эффективности. Если в слаженный коллектив пришел такой сотрудник, через какое-то время люди начнут работать спустя рукава и старая совковая фраза «Тебе что, больше других надо?», к сожалению, станет устойчивым «слоганом».
Об угрозе «балласта» и управлении им говорят и на Западе. Приведу выдержку из интервью Дональда Трампа.
Почти в каждой компании есть «слабое звено» — кто-то, чья негативная позиция настолько заметна, что это оказывает влияние на всех остальных в компании.
Одно испорченное яблоко способно испортить всю партию. Человек с негативной позицией может распространять свои эмоции, как опасный вирус, снижая настрой всех остальных и разрушая здоровую и хорошо организованную команду.
Ученые Вашингтонского университета рассмотрели примеры конфликтов на работе. Они обнаружили, что негативное влияние сильнее по своему эффекту, чем позитивное. В то время как люди с негативной позицией могут испортить атмосферу целого офиса, пара позитивно настроенных сотрудников не исправят ситуацию. «Компании должны быстро реагировать на подобные проблемы, т.к. неправильное отношение к работе хотя бы одного человека воздействует весьма деструктивно и быстро распространяется по компании», — говорит Теренс Митчелл, профессор менеджмента.
Если один из ваших работников все время жалуется — неважно, по поводу мелочей или относительно общего направления деятельности, миссии организации и ее результатов, — это подспудно, но неизбежно передается людям, постоянно находящимся с ним рядом, и работа перестает вызывать у них положительные ассоциации. Внезапно сотрудники, до этого настроенные оптимистично, становятся чем-то недовольны. Они начинают находить недостатки в том, что раньше их не беспокоило. Негативное отношение влияет на всех, и все начинают жаловаться.
В идеале «слабые звенья» просто не стоит брать на работу. Когда вы нанимаете людей, отказывайтесь также от тех, кто настроен агрессивно, иначе не избежать всплеска агрессии в офисе. Однако если такой человек уже работает в вашей компании, самое лучшее, что вы можете сделать, — это постараться ограничить его общение с остальным персоналом. В таком случае негативное влияние будет не столь существенно.
Незаменимые сотрудники И Наставники
Ключевые сотрудники становятся незаменимыми в бизнесе. В первую очередь это те, кто является носителем важной информации и обладает компетенциями, необходимыми для эффективной работы команды. Несмотря на то, что менеджмент компании обычно стремится к тому, чтобы незаменимых не было, однако они есть всегда. Приведу пример.
В кризисном 2009 году руководительница одного из ведущих подразделений компании приняла решение об уходе. Она давно была не довольна своей работой. Являясь по складу характера и особенностям интеллекта экспертным критиком в команде, Татьяна всегда предупреждала руководителя о возможных рисках при реализации новых решений и проектов. Как правило, к ее мнению мало прислушивались. Следует отметить, что Татьяна могла высказывать свои критические замечания в резкой, ультимативной форме, что нарушало общий позитивный настрой команды. И вот настал момент, когда она положила заявление на стол своему руководителю. Конечно, тот искал аргументы, чтобы удержать своего ключевого специалиста, но Татьяна осталась непреклонной. После ее ухода руководитель компании долго не мог найти замену. Подходящего человека искали внутри фирмы, с этой целью провели дополнительное тестирование нескольких специалистов, а затем организовали обучение выбранного сотрудника. В целом на решение данного вопроса ушел почти год.
Практически невозможно найти и замену сотрудникам, работающим в компании длительное время, нередко со дня ее основания. В бизнесе их называют «гвардейцами» или «старейшинами». Это опытные, лояльные и преданные люди, потратившие свои силы и энергию на становление и развитие организации, выступающие носителями корпоративных знаний и уникального опыта.
Однако годы идут, многие опытные специалисты становятся пенсионерами. Большинство из них не хотят уходить из компании, и причин тому множество. В первую очередь это маленькая пенсия, не способная удовлетворить нормальные потребности человека. Кроме того, большинство 55–60-летних пенсионеров, ведущих здоровый образ жизни, находятся в прекрасной физической форме и способны активно работать. Наконец, многие из сотрудников старшего возраста любят свою профессию, имеют позитивные отношения с коллегами и сидеть дома не хотят.
Выгоды компании, в которой работают такие специалисты, очевидны. Во-первых, несмотря на высокую эффективность, они могут стоить значительно меньше, чем молодые и амбициозные профессионалы. Во-вторых, их пример мотивирует остальных на трудовые подвиги. В-третьих, зрелые сотрудники выступают хорошими наставниками при организации обучения на рабочем месте и своими силами, причем с учетом специфики деятельности предприятия, что действительно выгодно бизнесу. Наконец, они являются носителями славной истории компании, свидетелями ее героического выживания в дефолте 1998 г. и глобальном экономическом кризисе 2008–2009 гг. Им есть что рассказать новичкам, только что принятым в организацию.
Несколько лет назад в российской компании «ФоМос» встал вопрос о сотрудниках пенсионного возраста. Многие из них были опытными специалистами в химической промышленности, лауреатами государственной премии, полученной еще в советское время. В компании имелась доска почета с фотографиями этих специалистов — химиков, технологов, производственников, экономистов. Их одномоментный уход на пенсию серьезно снизил бы конкурентоспособность предприятия.
Генеральный директор принял решение перевести их на позицию наставников с целью передачи профессионального опыта. За сравнительно небольшое вознаграждение, желая остаться востребованными, многие из «старейшин» стали активно заниматься обучением молодых работников.
Опытные, зрелые сотрудники могут стать опорой в период кризиса. Приведу один красноречивый пример.
В конце 2008 г. я проводила управленческий семинар в одной из российских производственных компаний для топ-менеджеров и линейных руководителей. Стали говорить о подготовке компании к надвигающемуся кризису, в том числе, регулировании внутренних коммуникаций сотрудников с целью снижения тревожности и страхов людей относительно уменьшения уровня заработной платы и возможных сокращений.
Директор по персоналу, активная, общительная дама в возрасте немногим более 40 лет, встала перед группой и произнесла зажигательную речь. Привожу ее слова: «Помните дефолт 1998 года? Владелец нашей фирмы собрал коллектив и честно сказал, что несколько месяцев не сможет платить зарплату — никому, себе тоже. Он говорил о том, что настало время потуже затянуть пояс, и тот, кому будет трудно, может искать новое место работы. Никто тогда не ушел из компании, и уже через четыре месяца мы получили крупные заказы!».Я помню, какое сильное впечатление произвели ее слова на участников семинара. Многие стали приводить примеры того, как было трудно и как эти трудности были преодолены.
Во многих организациях пожилые специалисты продолжают работать на постоянной или временной основе. Нередко они составляют ключевой персонал учебных центров и корпоративных университетов российских и западных компаний.
Для развития института наставничества рекомендуется предпринимать следующие действия.
- Ввести необходимую формулировку в должностную инструкцию, чтобы сотрудник знал, что передача опыта — одна из важных задач его функционала. Если такой формулировки нет, следует добавить определенную сумму к заработной плате за наставничество.
- Делать наставниками сотрудников с педагогическими способностями, которые стремятся учить молодежь и получают удовольствие от передачи своего опыта.
- Повышать статус наставников в компании, культивируя уважение к ним в качестве корпоративного стандарта.
- В конце каждого года выбирать сотрудников, присваивая им звание «Лучший наставник года». Успешных наставников отмечать публично благодарностью и премией.
Кризис-менеджеры И «камикадзе»
Для решения новых задач нередко приглашают антикризисных управляющих. Чаще всего они работают над определенным проектом, а потом уходят из компании. Однако не все руководители отпускают эффективных специалистов, некоторые находят им применение в своем бизнесе. Приведу пример, который я наблюдала в одной из московских компаний.
После переговоров с руководителем компании, на которых мы решили организовать тренинг по тайм-менеджменту, я приступила к предтренинговой диагностике путем интервью сотрудников. В целом люди общались довольно охотно, рассказывали о своей работе, целях и планах, но когда речь заходила о новых задачах, все начинали критиковать новую сотрудницу Елену К., которая недавно была принята в компанию с целью внедрения новой программы, только появившейся на рынке. Люди говорили о ней напряженно, многие были обижены. После конфликта с Еленой две сотрудницы ушли в отпуск, чтобы сделать перерыв во взаимодействии с ней.
Во время интервью с Еленой она сказала мне примерно следующее: «Наталья, я знаю, что многие говорили обо мне не очень хорошо. Конечно, людям не нравится, что я их критикую, но внедрять новую программу необходимо, иначе мы безнадежно отстанем от других компаний, работающих в нашем секторе рынка. Другого выхода нет. Я знаю, что я — «камикадзе». Как только мы реализуем новую программу и я смогу обучить сотрудников компании, мне предложат уйти, поскольку по отношению ко мне накопилось много негатива».
Очевидно, Елена была права, но мудрый руководитель не стал ее увольнять — слишком ценным работником она была. Он дал ей самостоятельную задачу, для решения которой ей не нужно было активно взаимодействовать с другими сотрудниками компании. Она сидела в отдельном кабинете, обедала в другое время, нежели остальной персонал, но свою работу выполняла на высоком профессиональном уровне. Елена стремительно делала успешную карьеру. Через некоторое время я встретила ее в группе слушателей МВА, она активно задавала вопросы и лидировала. А еще через какое-то время я узнала, что Елена открыла собственную консалтинговую фирму.
Новаторы и креативщики
Нельзя однозначно утверждать, что новые идеи приходят в бизнес только извне, вместе с новыми сотрудниками или, как говорят, «свежей кровью». Живой организм компании способен обновляться самостоятельно. Бывает, что предложения по улучшению деятельности исходят от давно работающих специалистов давно работающих в компании — новаторов и креативщиков. Они способны первыми увидеть проблемные участки и предложить комплекс мер по их устранению или модернизации. Такие сотрудники активно проявляют инициативу, убеждены в необходимости перемен и берут на себя ответственность за изменения.
Как правило, лидеры инноваций — увлекающиеся, харизматичные люди, они ставят цель и находят способы ее реализации. Они способны меняться, легко отказываются от устаревших стереотипов, можно сказать, что они самой природой они запрограммированы на развитие и движение вперед. Они открыты в коммуникациях, свободно высказываются в дискуссиях, активно участвуют в «мозговых штурмах». Позитивны в общении, мотивированы только на достижения, не занимаются моббингом и интригами.
Креативный интеллект трудно вырастить: как правило, он дается человеку генетически, от природы, но использовать его на благо компании необходимо. Для этого при решении нестандартных задач организуются мозговые штурмы, конкурсы новых проектов и бизнес-идей. Мудрый руководитель всегда интересуется творческим потенциалом своих людей и ждет от консультанта информации по этому вопросу.
В одной подмосковной компании я проводила корпоративный тренинг по разработке и внедрению корпоративного кодекса. Технология тренинга предусматривает, что в первой половине дня люди работают в отдельных помещениях в командном формате, а после обеда проводится общее обсуждение проектов, которые предлагаются командами, — уже в большом зале.
Поскольку командная работа была построена по типу мозговых штурмов и этот факт обсуждался на переговорах, руководитель поставил передо мной дополнительную задачу поиска талантливых, творческих людей с лидерским потенциалом, готовых возглавить перемены и повести за собой остальных. По итогам тренинга мы выделили несколько харизматичных и креативных специалистов. Все они были назначены на управляющие позиции. Через год компания увеличила прибыль и по численности персонала выросла примерно в три раза.
Несмотря на базовую потребность людей в стабильности, тем не менее, большинство из нас понимают, что изменения и улучшения необходимы в работе и обычной жизни. Проблема состоит в том, чтобы уметь различать истинные и ложные изменения. Нужно ли что-то менять срочно и сейчас, в посткризисный период, или нововведениями лучше заняться после того, как компания наберет силу после окончательного преодоления кризиса? Есть ли реальная необходимость в переменах или, как говорят, «лучшее — враг хорошего»? И кто должен возглавить перемены — энергичный, «заводной» креативщик или спокойный, сдержанный аналитик?
Я задумалась над этими вопросами после контракта с одной производственной компанией, работающей в сибирском регионе.
Муж и жена начали свой бизнес в начале 1990-х гг., она заняла пост генерального директора, он — директора по развитию. В ее ведении была операционная деятельность, он занимался разработкой и внедрением стратегии: открывал новые направления, магазины, филиалы. Компания интенсивно развивалась и через десять лет насчитывала более тысячи сотрудников. Тактический период развития бизнеса был позади, и теперь организация нуждалась в наведении порядка: введении общих стандартов, правил, норм и регламентаций.
И тут возникли проблемы. Глава семьи стремился во что бы то ни стало удержать лидерскую позицию в бизнесе. Почему нет? Ведь до этого у него все получалось отлично. Он не любил планировать, всегда действовал спонтанно, по интуиции, его девизом была фраза «Чтобы уметь плавать, нужно броситься в воду». В начале каждой недели директор по развитию приходил с новой идеей, стараясь на совещании топ-менеджеров убедить всех в ее эффективности. Люди слушали и не возражали, ведь он был собственником фирмы, но, устав от постоянных метаний, старались всячески затягивать реализацию распоряжений, надеясь, что с началом недели он вновь передумает.
На переговорах супруга, занимающая позицию генерального директора, попросила меня подумать, чем занять директора по развитию, чтобы он не мешал систематизировать бизнес. После длительных обсуждений мы пришли к выводу, что хорошее решение — направить его учиться «с отрывом от производства» в известную бизнес-школу по программе МВА.
Как видно из приведенного примера, важной является проблема определения четких критериев, когда изменения можно отнести к истинным, необходимым для развития бизнеса, а когда — к ложным, которые не принесут ничего, кроме дополнительных трудностей. Как же их различить? Приведу два критерия.
Во-первых, я всегда обращаю внимание на людей, предлагающих перемены, и стараюсь определиться, вызывает у меня доверие этот человек или нет. Пойду я с ним в разведку или предпочту отсидеться в окопах? Кому в действительности нужны эти реформы: компании для решения объективно назревших проблем или самому человеку для его личного самоутверждения? Наконец, станут ли они основой для принципиально нового этапа в развитии бизнеса? Или же этому энергичному, активному сотруднику, обладающему лидерским потенциалом, стало скучно и он, осознанно или нет, стремится разнообразить свое существование, привнести в него новые эмоции?
Если данный человек как носитель идеи перемен не вызывает у меня доверия и явно стремится к личному самоутверждению, это — ложные перемены.