Понятие командообразования или Тим-билдинга (построение команды) на современном этапе приобрело широкое толкование, особенно в среде бизнеса.
Постараемся разобраться, что же это такое. Во-первых, определим, что является командой на современном этапе построения нашего общества. От того, что принято считать командой «наверху», зависит в большинстве своем, что будет считаться командой на предприятии, в организации, в компании.
Системная теория гласит, что модель управления пронизывает всю организацию «сверху-вниз», то есть, поведение топ-менеджеров повторяется на уровне среднего менеджера, а сотрудники в свою очередь копируют поведение своих непосредственных руководителей.
Так же и в обществе — принятая система управления «наверху» копируется с некоторыми изменениями управленцами крупных предприятий. Далее управленцами среднего и малого бизнеса (естественно, с так же с поправками). Мы рассматриваем общие тенденции, в которых, конечно, присутствуют и исключения из правил.
Какова же модель управления в нашем обществе? На данный момент она директивна, вертикальна и построена больше не на профессионализме, а на доверии. Под доверием мы понимаем продвижение «во власть» людей, которые обладают чертами безоговорочной исполнительности и преданности руководителю, так называемые «свои люди» или «люди команды».
В компаниях возникают схожие схемы руководства. Приведем, как пример, одну из подобных схем, имеющую место быть в российском бизнесе. Компанией руководит так называемый «хозяин», который принимает единоличные решения, иногда противоречащие здравому смыслу, но не подвергающиеся критике. Под ним — генеральный директор, который является наемным специалистом и не имеет акций предприятия. Так удобнее, потому что в этом случае его можно легко заменить. Под генеральным директором полоса топ-менеджеров, часть из которых перетекают с одного места работы на другое вместе с ним, а часть является долгожителями данного предприятия, так как зарекомендовали себя в качестве незаменимых профессионалов.
Подобная компания неосознанно копирует систему, принятую на данном этапе в обществе. Например, «хозяин» ставит на короткий срок, 1,5 — 2 года, нереально завышенные планы. Под эти планы нанимается очередной генеральный директор, который, с одной стороны, понимает, что он очередной в веренице снимаемых генеральных директоров, с другой стороны, имеет амбиции остаться подольше и выжать из предприятия все и выполнить задачи «хозяина». Каждый новый генеральный директор считает, что предыдущий был недостаточно компетентным и амбициозным, а он будет лучше. При этом генеральный директор может даже не знать специфики доставшейся ему области.
Итак, очередной генеральный директор некоторое время присматривается к доставшемуся ему «хозяйству», пытается найти тех, кто не является «его командой» или тех, кто, по его мнению, недорабатывает. Далее начинаются увольнения и замены, в результате которых в число неугодных попадают и хорошие профессионалы. Происходят замены на новых, которым тоже нужно войти в курс дела. Работа на предприятии затормаживается из-за общей атмосферы повышенной тревоги и неопределенности. Привычный механизм управления ломается, новый еще не построен, а на выполнение амбициозных планов отпущено 1,5 года.
Что в таком случае понимать под «командой» на данном предприятии и какая команда нужна хозяину и генеральному директору на этапе очередных инноваций?
Ясно, что ни «восточная», ни «западная» модели на данном этапе управления в нашем обществе не подойдут. И иногда именно по этой причине терпят крах теоретически красиво выстроенные тренинги Тим-билдинга от многочисленных консалтинговых компаний.
Небольшое отступление по поводу восточных и западных моделей построения команды. Западная модель — это четко прописанные права и обязанности каждого работника, призванные охранять личность, ценность которой лежит в основе западной культуры.
Восточная модель — более семейная, личность как бы растворена в социуме. В ней взаимозаменяемость сотрудников актуальнее четкого разграничения функций.
От принятой модели зависит построение корпоративной культуры на предприятии. И когда формальные внешние принципы управления и построения команды пытаются встроить в российскую действительность, начинается «раздвоение личности» ее сотрудников. Декларируемые принципы корпоративной культуры зачастую расходятся с тем, что на самом деле происходит на данном предприятии. В обществе, пронизанном одними правилами, трудно жить по своим, хотя бы и инновационным.
Что же нужно той компании, которая живет по законам развития всего общества на данном этапе? Если вспомнить пример с частой сменой генеральных директоров, то главная проблема в подобной компании связана с передачей информации. Информация проходит без искажений и полно тогда, когда есть уверенность и доверие. Если в компании присутствует тревога и недоверие, это сильно сказывается на качестве передаваемой информации. Появляется так называемая «личная цензура», которая через некоторое время перерастает в корпоративное негласное правило компании. Выглядит это примерно так — «лучше я оставлю в своем отделе ценную информацию, чем передам ее новому руководителю другого отдела или генеральному. Если они будут знать все, я могу быть не нужным…», или «Я дам неполную информацию (или искаженную) другому руководителю. Пусть он выглядит в глазах генерального „профаном“ в своей области», или «Я недоскажу информацию, которая в данное время выставляет меня не в лучшем свете. Это может негативно сказаться на моем положении, я не знаю, как отнесется к этому новое начальство».
В результате подобных искажений на всех уровнях иерархии наверх приходит информация, коренным образом расходящаяся с истинным положением дел в компании. А ведь на ее основе строятся дальнейшие планы развития. При этом, как правило, отсутствует взаимопомощь и поддержка на уровнях топ-менеджеров и средних менеджеров и, как следствие этого, происходит размывание одного из важнейших корпоративных правил — деятельность каждого сотрудника — это вклад во все предприятие. Начинается так называемое «мелкое амбициозное местничество» внутри компании. Каждый отдел делает свою работу за счет других отделов и перестает видеть работу компании в целом. Если подобное правило укореняется и живет в компании достаточно долго, то развитие тормозится, а смена генеральных директоров будет давать лишь короткие вспышки активности, но ничего не изменит.
Что же понимать под построением команды в данной компании? И можно ли относительно нее говорить о команде вообще?
По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности команда всегда строится под конкретного лидера. Поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. А не навязывать ему идеальную модель, итогом внедрения которой может быть идеально построенная оппозиция реально существующему руководителю предприятия. Но есть одно условие построения подобной команды — руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои планы перед ними.
Можно сказать, что руководитель, который почувствовал недостаток команды на предприятии, интуитивно почувствовал начало скрытого конфликта. И чем раньше подобная интуиция сработала, тем мудрее можно считать подобного руководителя. Что является симптомами начала скрытого конфликта? Приведем примеры проявления подобных симптомов на некоторых предприятиях, с которыми нам довелось работать:
- непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии;
- личные цели сотрудников, в большинстве своем, начинают преобладать над общими целями предприятия. Сотрудники начинают работать больше на себя, чем на предприятие.
- непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;
- недораспределение функции: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
- руководство недостаточно внимания уделяет оценке деятельности подчиненных, односторонне выстроена система мотивации (только материальное стимулирование или наказание);
- недостатки в системе делегирования: сотрудники недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
- несогласованность работы подразделений между собой;
- неверие в возможность достижения общих целей.
Если есть хотя бы несколько из перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного конфликта, следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.