Делегирование: результат руками сотрудников. Крауд-тренинг Александра Фридмана

Часть 1 «Как перестать работать за подчинённых»

Проблема: все руководители знают, что нужно делегировать. Но при этом есть множество причин, по которым они этого не делают. Причины, конечно, объективные, но что это меняет? В итоге руководитель работает за подчинённых и, конечно, не успевает выполнить свою работу. Ту, которую за него не сделает никто. В итоге вы перегружены чужой работой. Подчинённые же – не факт, что загружены вообще, а если что и делают, то не обязательно, что актуальное сейчас.

Содержание части 1:

• Анализ базовых причин, мешающих делегировать работу подчинённым;
• Методы выявления своих собственных «зажимов»;
• Перечень мер по исправлению ситуации.

Часть 2 «Разжёвывать или - пусть глотают: как обеспечить правильный формат делегирования»

Проблема: руководители часто делегируют подчинённым не в том «формате»: выдают информацию без учёта, как параметров самого задания, так и возможностей подчинённого. И ошибочно судят «по себе»: мол, я бы на его месте, если бы мне так сказали… В итоге работа не выполняется вообще или выполняется совсем не так, как виделось руководителю. Претензии же, конечно, предъявляются к подчинённым: мол, не хотят думать, безынициативны, их ничего не интересует.

Содержание части 2:

• Базовые форматы делегирования;
• Методики выбора оптимального для ситуации формата делегирования;
• Как развивать подчинённых и не завалить работу.

Часть 3 «Сопротивление подчинённых: причины и методы нейтрализации»

Проблема: несмотря на то, что во многих учебниках по менеджменту утверждается, что «…поручение сложной и ответственной работы является мощным мотивирующим фактором», руководитель сталкивается совсем с другой реакцией на свои поручения. В лучшем случае - философская инертность, в худшем – различные формы сопротивления. В итоге руководитель вынужден воевать с сотрудниками и брать на себя большую часть работы. Есть ли выход?

Содержание части 3:

• Причины сопротивления сотрудников;
• Катализаторы сопротивления сотрудников;
• Способы нейтрализации сопротивления сотрудников.

Часть 4 «Обезьяний спецназ - найти и обезвредить: как нейтрализовать практику возврата поручений»

Проблема: термин «подсунуть обезьяну» знаком большинству руководителей. Так называют «спихотехнику»: подчинённые в той или иной форме перекладывают свою работу на плечи руководителя, пересаживают ему своих обезьян. Обезьяны многочисленны, разнообразны и вездесущи, как диверсанты. Итог: руководитель вынужден опять работать сам вместо подчинённых, или - дорабатывать за них…

Содержание части 4:

• Анализ базовых причин пересадки обезьян;
• Методы профилактики и противодействия «пересадки обезьян»;
• Технология повышения ответственности и развития правильных подходов к работе.

Часть 5 «Как делегировать полномочия и формировать ответственность подчинённых»

Проблема: о том, что руководитель «должен делегировать полномочия» подчинённым, известно всем. Но – что и кому можно делегировать, а что – не стоит? Избыточная централизация полномочий превращает подчинённых в примитивных исполнителей, неуместная же их раздача подрывает управляемость структуры и лишает руководителя власти. Как быть?

Содержание части 5:

• Виды полномочий и рекомендации по их использованию;
• Возможная структура полномочий для оптимального делегирования;
• Ограничения, которые стоит учитывать при делегировании полномочий.

Часть 6 «Как правильно подготовить задание для делегирования»

Проблема: руководитель редко готовится к делегированию. Как правило, он не видит в этом жёсткой необходимости и не планирует для этого специального времени. Кроме того, стремясь к ускорению выполнения, руководитель делегирует сложные задания по телефону, в почте или через различные программы. В итоге вместо чёткой постановки задачи к подчинённому уходит скорее «поток сознания». Результаты же такой практики предсказуемы: неточности, срывы, саботирование и прочие «радости».

Содержание части 6:

• Принципы и методы подготовки к делегированию сложных заданий;
• Выбор каналов делегирования в зависимости от срочности и сложности задания;
• Как использовать мотивацию к выполнению при подготовке к делегированию.

Часть 7 «Как делегировать задание с максимальной точностью»

Проблема: руководитель делегирует сложные задачи на ходу, при случайных встречах в офисе. Если же встреча с подчинённым и происходит, то руководитель откровенно тяготится вынужденным «отвлечением», стремясь быстрее вернуться к своей работе. Ему кажется, что так быстрее и проще. В итоге – срывы, ошибки или многодневная бессмысленная переписка. То, что делается для экономии времени, приводит к несравненно большим потерям времени и денег.

Содержание части 7:

• «Коридорное» управление: причины, проблемы и последствия;
• Принципы правильной организации встречи для точного делегирования;
• Ключевые подходы к определению сроков выполнения делегированной работы.

Часть 8 «Как правильно завершить делегирование, чтобы повысить вероятность исполнения»

Проблема: руководитель хочет прямо на встрече добиться окончательного согласования параметров задания, в том числе – сроков выполнения. Но проблема в том, что подчинённый не может сходу качественно осмыслить задачу, поэтому либо безропотно соглашается с невыполнимыми требованиями, либо вступает в торг, чтобы добиться максимально комфортного режима выполнения. В итоге подчинённый не чувствует себя ответственным за навязанное ему поручение, либо – выполнение работы обходится слишком дорого.

Содержание части 8:

• Технология запуска «прозрачного» анализа параметров выполнения работы;
• Методы проверки факта и качества анализа задания подчинённым;
• «Инструменты» фиксирования параметров задания и «точек» контроля выполнения.