Изменившийся экономический ландшафт требует повысить эффективность управления наиболее ценным ресурсом организации - людьми. Потребность в активных, конкурентоспособных сотрудниках выходит на первый план в поддержании стабильности и подготовке будущего роста бизнес-организаций. (См. курсы, семинары и тренинги для руководителей)

Однако неопределенность в период кризиса вызывает у персонала беспокойство, тревогу, страх и приводит к стрессу, а в результате - к дестабилизации профессиональной деятельности. Стресс опасен и тем, что сотрудники могут потерять самообладание и дать волю худшим чертам характера, которых они в обычной жизни не проявляют. Реакцию сотрудников на кризис можно сравнить с паникой во время стихийного бедствия. Стратегии, цели, планы, задачи стали несбыточными, ход привычной жизни нарушен, перспективы туманны. Таким образом, руководители сталкиваются с эмоциональными проблемами своих подчиненных, с которыми редко имели дело в обычные времена. Дело здесь не только в преобладании негативных эмоций, а еще и в том, что неопределенность лишает людей стимула к действию.

Самое время вспомнить об эмоциональном менеджменте - управлении эмоциональными ресурсами организации с целью повышения ее эффективности. Эмоциональный менеджмент необходим, чтобы извлечь информацию из эмоциональных сигналов, использовать энергию и мотивирующую силу эмоций, повысить надежность организации как системы, усилить ценность организации за счет ценности эмоций. Для эффективного управления персоналом в период нестабильности руководителю требуется развитый эмоциональный интеллект – способность понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими. Эмоции персонала – это ресурс для повышения эффективности бизнес-организации.

Сотрудникам необходимо видеть, что руководитель спокоен и уверен в себе – тогда и они успокоятся и смогут сосредоточиться на работе. Если же капитан, потеряв голову, без конца отдает и отменяет распоряжения, или замкнулся в себе, или делает вид, что ему все равно – команда только утверждается в мысли, что корабль вот-вот пойдет ко дну! Навыки саморегуляции помогут руководителю сохранять спокойствие и служить примером для подчиненных.

Организация команд и рабочих групп, призванных искать выход из положения, также поможет разрядить напряженность и мобилизовать силы сотрудников. (См. курсы, семинары и тренинги по управлению персоналом, для кадровиков, HR, директоров по персоналу)

Поскольку содержание и требования к работе сотрудников в период кризиса пересматриваются, руководителю следует установить новые цели, подробно обсудить новые задачи и выдвинуть новые критерии оценки. В этом случае руководителю необходимы навыки наставничества.

Открытость и честность руководителя обеспечит ему доверие подчиненных – и вселит в них надежду. Когда же острые вопросы, например, с увольнениями, замалчиваются, сотрудники, охваченные страхом за свое будущее, заняты только тем, что жадно ловят - и раздувают в пламя – малейшую искорку информации; в подобной обстановке - о какой результативной работе может идти речь? Эффективность горизонтальных и вертикальных связей должна быть предметом ежедневной заботы руководителя.

С точки зрения направленности управленческие коммуникации принято делить на нисходящие, восходящие и горизонтальные. Существует пять основных целей нисходящих (направленных сверху вниз) коммуникаций.

  1. Поставить конкретные задачи по выполнению работы.
  2. Познакомить с принятой в организации практикой работы.
  3. Разъяснить смысл исполняемой работы.
  4. Оценить качество работы подчиненных («обратная связь»).
  5. Предоставить идеологическую информацию, чтобы облегчить восприятие целей.

Если прежде руководители зачастую ограничивались в своей деятельности только первыми двумя целями, то в разгар кризиса это недопустимо. Пренебрегать нисходящими коммуникациями, то есть не информировать людей о качестве труда и общих целях и задачах организации в данный момент – серьезная управленческая ошибка. Важно организовать работу так, чтобы достигать всех пяти целей нисходящих коммуникаций. Если сотрудники понимают, почему изменилось содержание работы, как связано новое содержание их деятельности с изменением планов компании, то в большинстве случаев они лучше делают свое дело. Если же необходимая информация не поступает к сотрудникам «сверху», ее начинают изготавливать на местах, «кустарным способом». А где слухи, там и напряженность.

В кризисной ситуации для руководителя особенно важно своевременно получать полные и объективные сведения о состоянии дел и настроениях подчиненных. В большинстве организаций до кризиса нисходящие коммуникации носили директивный характер и полностью преобладали над восходящими. Это нередко приводило не только к нехватке информации «внизу», но и к самообману «наверху». В период кризиса с такой ситуацией мириться невозможно.

Чтобы восходящие коммуникации были эффективны, необходимо вовлекать работников в процесс управления и наделять их полномочиями через эффективное делегирование. Осознанная передача полномочий и ответственности способна мотивировать подчиненных, вызвать интерес и пробудить инициативу.

В целом информацию, предоставляемую сотрудниками своему руководителю, можно разделить на два вида:

  1. личная информация - о мыслях, настроениях, состояниях;
  2. техническая информация обратная связь относительно производственной деятельности.

Получая эту информацию и принимая на ее основе управленческие решения, руководитель осуществляет функцию контроля.

Мысли, состояния, настроения, эмоции подчиненных – вот важнейший фокус внимания руководителя, который хочет эффективно управлять компанией в период кризиса.

Бывает – маленькая, плохо экипированная, чем попало вооруженная армия разбивает во много раз превосходящие силы противника – просто потому, что страстно хочет победить, должна победить, не может не победить! В спорте помогает выиграть не только техника, но и задор, кураж, вера в свои силы. (См. курсы, семинары и тренинги по команде, командообразованию)

Известна шкала организационных настроений, которая показывает, какое эмоциональное состояние испытывает персонал.

Паника Уныние Тревожность Равнодушие Надежда Уверенность Подъем Энтузиазм

Паника – возникает при кризисе, внезапных резких ухудшениях в окружающей бизнес-среде, разрушении компании из-за ошибок руководства, когда сотрудники стремятся скорее покинуть компанию.

Уныние – усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства, бесперспективности, бессилия сотрудников изменить что-либо.

Тревожность – при неопределенности, слухах о непонятных реорганизациях, перемещениях, изменениях в оплате, ужесточении требований к работникам.

Равнодушие – когда каждого сотрудника интересует только собственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам коллег, большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть их при подходящей возможности.

Надежда – ожидание новых шансов, настроенность на улучшения в делах компании и в положении сотрудников, появляется от принятых к реализации позитивных инициатив сотрудников, руководителей или подразделений..

Уверенность – спокойная деловитость, чувство благополучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней.

Подъем – энергичная активность персонала в работе, позитив в отношениях, много предложений по инновациям.

Энтузиазм - возбуждение по поводу радостных событий или перспектив, готовность делать больше обычного даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Устойчивыми являются такие настроения как равнодушие и уверенность. Остальные состояния кратковременны. Руководителю, анализируя организационное настроение в своей компании или подразделении, важно определить актуальное состояние и желаемое. Чаще всего руководители стремятся достичь состояния уверенности. Если в связи с экономическим землетрясением в организации наступило уныние, то необходимо продумать, как внушить людям надежду - чтобы через нее выйти на подъем. А затем появится уверенность.

Планируя шаги по управлению персоналом в кризис, целесообразно помнить, что позитивное организационное настроение складывается из двух составляющих:

  1. Деловой оптимизм – уверенность коллектива в успехе планируемых действий, доверие руководству и коллегам. Оптимизм достигается через видение, вдохновляющее сотрудников, достижения в бизнесе, прямо или косвенно улучшающие положение персонала.
  2. Радостные события - неофициальные мероприятия с коллективным участием (юбилеи, торжества, пикники), публичная высокая оценка достижений работников, подразделений.

Организационное настроение также напрямую зависит от качества управления.

Некоторые руководители полагают, что в разгар кризиса имеет смысл управлять жестко, экономить на премиях, не хвалить за достижения. Якобы сотрудники и так крепко держатся за свое рабочее место, потому что боятся его потерять. С точки зрения эмоционального менеджмента, опираясь на данные нейропсихологии, можно ответить так. Состояние тревоги не помогает повысить результативность труда. Тревога и страх парализуют мышление, демотивируют. Из страха сотрудники готовы терпеть многое, мириться со снижением заработной платы, идти на другие уступки. Однако вести организацию вперед они не смогут, поскольку работают даже хуже, чем до кризиса. Сотрудники, охваченные страхом, не способны на творческие прорывы и озарения, и в большинстве случаев просто создают видимость энергичной работы.. А ведь в кризисной ситуации нужны именно креативность и нестандартный подход. Несомненно, страдает микроклимат в организации и качество общения, в том числе и с клиентами. А ценные специалисты уходят из компании. Почему? Иногда из-за того, что сокращение штатов идет по количественному принципу, без учета качественных показателей. Но чаще всего из-за недостаточной управленческой подготовки руководителей, не имеющих специальных навыков антикризисного управления персоналом. Без обучения здесь не обойтись. Руководители должны быть обучены поддерживать подчиненных, грамотно ставить цели, мотивировать с учетом экономической нестабильности, давать конструктивную обратную связь, управлять своими эмоциями и эмоциями персонала и др., то есть управлять по-новому. Очевидно, что требования к профессиональной компетентности руководителей в условиях кризиса возросли. От уровня их квалификации сегодня зависит гораздо больше, чем до кризиса.

Не приходится сомневаться, что бизнес изменился и никогда не станет таким, каким был до экономического землетрясения. Критическим фактором выживания сегодня и успеха завтра являются результативные сотрудники и грамотное управление ими с учетом не только логической, но и эмоциональной сферы.

Литература:

  • Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М., Альпина, 2005
  • Бакингэм М., Кофман К. Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? М., МЦНМО, 2005
  • Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., МЦФЭР, 2003.