Случалось ли читателю задаваться вопросом: почему в России долго и успешно живут и развиваются организации, которые по всем «законам жанра» успешными быть не должны? Организации, в которых нет должностных инструкций; в которых владелец, вырастивший огромную фирму из какого-нибудь коммерческого ларька, продолжает управлять ею как ларьком; в которых сегодня выбрасываются сумасшедшие деньги на немыслимые проекты мирового масштаба, а завтра собственник лично тратит полтора часа на споры о том, нужно ли покупать сотрудникам новые настольные лампы… Короче говоря, из которых любого человека, знакомого с канонами регулярного менеджмента, через неделю вывезут на белой машине с красными крестами в соответствующее заведение. А фирмы, в которых царит, извините, полнейший бардак, почему-то продолжают расти и даже процветать.

Второй вопрос интересовал автора уже как специалиста по тайм-менеджменту. Почему на нашей почве не приживаются методики классического тайм-менеджмента, проверенные временем и доказавшие свою работоспособность? Читаешь какого-нибудь д-ра Лотара Зайверта и наслаждаешься – все правильно, все логично, все разумно. Запланируй, структурируй, отгородись секретарем… Только не работает почему-то у нас этот Zeitplanung und Effektive Arbeitsmethodik. Восток дело тонкое, что немцу хорошо – то русскому смерть…

Ответ на эти вопросы многократно звучал в нашей ТМ-серии: современный бизнес настолько динамичен, что классические технологии жесткого планирования в нем просто не срабатывают. Но было бы слишком опрометчивым шагом вообще отказаться от планирования, полагаясь на «авось», «предпринимательскую интуицию» и тому подобные неформализуемые факторы. Важно разобраться в том, какие инструменты планирования для решения каких задач оптимальны. В этой статье, завершающей рассказ о различных инструментах планирования, мы дадим общую технологию гибкого стратегического планирования и покажем, как сочетать ее с классическими «жесткими» инструментами планирования.

Долгосрочное управление вниманием

В прошлой статье тайм-менеджерского цикла был изложен метод структурирования внимания, позволяющий повысить эффективность оперативного планирования. Напомним его суть: чтобы управлять задачами, не привязанными к точному времени, мы ввели понятие «контекста» — благоприятных обстоятельств для совершения того или иного дела. Задача системы управления внимания была сформулирована так: при приближении соответствующего контекста напоминать о нем, перемещать указатель на «привязанную» к этому контексту задачу ближе к центру внимания.

Что является аналогом внимания человека, когда мы говорим о больших промежутках времени? Мы можем сказать «Иван Иванович сконцентрировал внимание на докладной записке», но ведь мы можем сказать и «Иван Иванович сконцентрировался на проекте постройки нового завода – ни о чем другом слышать не хочет, по другим вопросам почти не принимает». Очевидно, такое «обобщенное внимание» напрямую связано со структурой затрат времени. Чем больше времени вы выделяете на какой-то проект по сравнению с другими, тем сильнее вы на нем сконцентрировали внимание.

Условно назовем такое внимание «стратегическим», в противоположность обычному, «физиологическому». Для «стратегического внимания» сохраняют силу все закономерности, о котором мы говорили в приложении к обычному вниманию. Как правило, «стратегическое внимание» менеджера не меньше, чем «физиологическое», раздроблено между множеством дел и проектов. Как и обычное внимание, «стратегическое внимание» лучше концентрировать, а не распылять. Большинство программистов интуитивно приходят к этому правилу, работая большими «запоями». Эффективность такой «концентрации стратегического внимания» обусловлена тем, что работа над объектами высокой сложности, с множеством взаимосвязей, требует долгой «раскачки» мозга, «вживания» его в тему, «пропитки» информацией. При такой концентрации подсознание начинает само «вылавливать» из окружающего мира информацию, касающуюся проблемы или проекта, что также повышает эффективность работы над ним.

Что в этой системе будет аналогом структуры «сознание - предсознание - подсознание», с помощью которой мы рекомендовали организовывать рабочее пространство? Удобная аналогия просматривается в трех базовых горизонтах планирования: день, неделя, год.

  • Уровень дневного, оперативного планирования – это ваше «стратегическое сознание», которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте.
  • Уровень недельного, тактического планирования – это ваше «стратегическое предсознание», в котором может находиться одновременно несколько проектов, между которыми вы переключаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегодняшнего дня невелика, то есть они находятся «на периферии сознания».
  • Уровень годового, стратегического планирования – это ваше «стратегическое подсознание», в котором может быть сколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но постепенно они могут перейти в «предсознание», т.е. вы начнете выполнять по ним какие-то подготовительные операции, и затем в благоприятный момент они перейдут в «сознание» – вы сконцентрируетесь на их выполнении.

Деление на эти уровни удобно сделать нечетким. Например: задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в течение ближайших 2-3 дней; недельного – в течение 2-3 недель; годового – в течение времени, выходящего за эти рамки.

Как работает система структурирования внимания

Что в предложенной системе соответствует переходу дел между уровнями сознания, «перекладыванию желтой папки поближе при повышении вероятности появления Скумбриевича»? Как и тогда, регулярно, а также при существенной смене обстоятельств (в частности при завершении очередного проекта) вы просматриваете свой «список стратегических дел» и принимаете решение: такой-то из замыслов должен быть перенесен в «предсознание», на тактический уровень, т.е. должна быть начата какая-то подготовительная работа по этому замыслу. При этом какой-то из проектов, находившийся на тактическом уровне (т.е. по которому велась подготовительная работа) может быть перенесен «в сознание», на оперативный уровень. Теперь вы посвящаете этому проекту достаточно много времени в течение дня, т.е. он находится в фокусе вашего внимания.

Организация системы планирования на основе метода структурирования внимания особенно актуальна для людей, у которых сравнительно немного жестко привязанных к точному времени дел. Покажем, как работает органайзер на основе метода структурирования внимания.

Дневной раздел системы стратегического планирования, ваше «стратегическое сознание», вы просматриваете несколько раз в день. Недельный раздел, «стратегическое предсознание», вы просматриваете раз в день, перенося из него в дневной раздел (т.е. ближе к фокусу внимания) те дела, время которых подошло. Годовой раздел, «стратегическое подсознание», вы просматриваете раз в неделю, при необходимости перенося в недельный раздел те проекты, которым пора перебраться из «подсознания» в «предсознание», т.к. в ближайшем будущем может наступить подходящий момент ими заняться. Такое же перемещение задач между уровнями планирования можно производить после завершения серьезных проектов, или при существенной смене внешних обстоятельств.

Таким образом достигается сочетание гибкости привязки дел к времени и уверенности  в их своевременном исполнении. Многие дела имеют нечеткие привязки типа «нужно сделать в течение ближайшей недели-двух». В ежедневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обзор  и переписывая одно и то же много раз. В МСВ-органайзере вы просто переместите это дело ближе к фокусу внимания (из годового раздела в недельный) и, благодаря ежедневному просматриванию недельного раздела, с одной стороны не забудете его сделать в течение недели, с другой стороны – сможете сделать его именно в тот момент, который будет для этого наиболее удобен.

Где оптимально гибкое планирование?

Чтобы ответить на этот вопрос, напомним уже применявшееся в наших статьях различение понятий «проблема» и «задача». Задачной ситуацией будем называть положение вещей, когда ясно, что нужно сделать, и ясно, как это нужно делать. Остается взять и сделать. Проблемной ситуацией назовем такую, в которой не вполне ясно, что нужно сделать, и тем более совершенно неясно, как это нужно делать. Например: задача – провести маркетинговое исследование; проблема – добиться решительного конкурентного преимущества в совершенно безнадежной с точки зрения здравого смысла ситуации.

Нетрудно догадаться, что классическое детальное планирование оптимально в задачной ситуации, когда есть полная ясность, что нужно делать и как. Когда же такой ясности нет, планирование может сильно навредить. Интересный пример – поведение мух и ос, посаженных в бутылки, повернутые донышком к свету.  «Умные» осы, имеющие вполне ясный план решения подобных задач, гласящий: «лететь туда, где свет», вскоре погибают. Им не хватает способности сообразить, что они столкнулись с проблемой, и что от прежних планов нужно отказаться. «Глупые» мухи, не связанные четкими моделями и планами, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Нетрудно заметить, что именно здесь лежит ключ к ответу на поставленный в начале статьи вопрос, почему «бардачные» организации зачастую бывают более успешны, чем работающие «как часы».

Еще один замечательный пример «упертости в план» содержится в прекрасном анекдоте «Если бы программисты строили дома»: «21 апреля. …Самый радикальный проект предложил Алекс. Он говорит, что вообще не нужно строить 12-этажный дом, а нужно построить несколько десятков деревянных коттеджей и соединить их подземными туннелями. Дескать, на Западе сейчас так модно. Напомнили ему, что заказчик требует именно 12-этажный дом. Он отбивался и кричал, что заказчики тупы по определению, и слушают их только законченные ламеры…

21 февраля следующего года (после многочисленных приключений в духе «Крыша регулярно съезжает. Пока подперли краном. Думаем, что делать дальше»). Приходил заказчик. Спрашивал, нельзя ли внести в проект небольшие изменения. В частности, вместо 12-этажного дома построить поселок из деревянных коттеджей, соединенных туннелями. Он прочитал, что на Западе сейчас так модно. Нейтрализовали Алекса прежде, чем тот успел открыть рот, и вежливо, но твердо объяснили заказчику, что он неправ».

Нетрудно заметить, что программисты в этой ситуации приняли исходную проблему, поставленную заказчиком, за задачу. Они искренне полагали, что заказчик ясно понимает, чего именно он хочет. Тогда как немного хаоса, метаний в разные стороны, «проб и ошибок» в уточнении желаний заказчика на начальном этапе работы помогли бы им совместно с заказчиком превратить проблему в задачу, т.е. выявить, чего же заказчик хочет на самом деле. Но для этого, естественно, необходимо было разбираться в отличии проблем от задач и понимать, какие методы и подходы наиболее адекватны этим двум типам ситуаций.

Вернемся к планированию на основе метода структурирования внимания. Этот метод отличается от классического планирования тем, что «заточен» под гибкое реагирование на возможности, удобные обстоятельства, возникающие во внешней среде. Это делает МСВ-планирование оптимальным для проблемных ситуаций – когда нельзя сковывать себя четким планом, но необходимо пробовать максимум различных вариантов и динамично реагировать на отклики внешней среды.

Чтобы окончательно «разложить все по полочкам», введем различение проекта и программы. Проект (на схеме справа) можно изобразить в виде «сходящейся» воронки, устремленной к конкретной цели. Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подзадачи. Программу (на схеме слева) можно изобразить в виде «расходящейся» воронки. У программы нет конкретной цели, есть лишь набор надцелей, достаточно абстрактных ориентиров. Стрелками показаны внутренние и внешние возможности, которые задают направление движения из исходной точки.

Нетрудно заметить, что проект оптимален для действия в задачных ситуациях, когда желаемый результат достаточно точно определен. Программа хороша в проблемных ситуациях – когда есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате, и нужно делать пробные шаги в разные стороны, нащупывая оптимальный путь.  

Примером программы является личный стратегический план, оформленный с помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее «проектными» становятся содержащиеся в системе дела, тем больше появляется замыслов, надцелей, и т.п. абстрактных конструкций, задающих не четко определенный результат, но некий набор возможных направлений движения и развития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в жизнь. Но существование этого набора позволяет легко «вылавливать» из внешней среды представляющиеся возможности.

Этот «стратегический» программный подход на основе метода структурирования внимания естественным образом сочетается с «тактическим», проектным подходом. На рисунке оперативный уровень программы, близкий к исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами, хорошо детализированными и расписанными по времени. Более далекие проекты, находящиеся в зоне «стратегического предсознания», еще не оформлены, скорее всего это только замыслы и папки с копящимися по поводу замыслов мыслями. И наконец, «стратегическое подсознание», далекая перспектива, пока не ясна. Ее задают только достаточно абстрактные надцели и ключевые области, и, возможно – дерзкая стратегическая цель. К ней пока нет проложенных четких измеримых ступенек (иначе она не была бы дерзкой), но благодаря программному подходу и гибкому стратегическому планированию вы не пропустите возможностей, которые ее приближают, а благодаря проектному подходу – используете эти возможности на 100%.