О том, как корпоративная система управления проектами (КСУП) может решить важные задачи развития, стоящие перед организацией.

Так же Вы можете ознакомиться с планом работ по разработке и внедрению КСУП.

Термин «HAND-MADE» вынесен неслучайно в заголовок нашей статьи – сделанное своими руками или созданное своими силами – это именно тот опыт, которым мы хотим поделиться. Применение принципов и технологий управления проектами в организации, которая не является проектно-ориентированной, то есть проекты не являются для нее основным видом деятельности, может стать эффективным инструментом для решения проблем, связанных с управлением развитием компании. (См. курсы, семинары и тренинги по проектам, управлению проектами)

Предпосылки (В некотором царстве, в некотором государстве…)

Определенный этап развития компании диктует ее руководству необходимость управления происходящими изменениями и развитием и приводит к поиску новых инструментов для его реализации. В 2004 году в одной крупной российской компании сложились условия, позволившие создать и внедрить корпоративную систему управления проектами. К этому времени компания, существовавшая уже 13 лет, накопила значительный опыт, заработала известное имя и деловую репутацию, оперировала и лидировала на нескольких рынках. Результатом крупных организационных перемен, произошедших в компании, стало завершение проекта по переходу на дивизиональную структуру. Сложилась новая структура – Холдинг – с Управляющей компанией и Дивизионами, образованными в соответствии с направлениями бизнеса. В Холдинге их пять:

  1. Дивизион, специализирующийся на торговле бумагой и картоном для полиграфии,  поставляет в Россию полиграфические материалы известных международных концернов, входит в тройку крупнейших бумажных оптовиков России.
  2. Дивизион, являющийся дистрибьютором бумаги для офиса и канцтоваров, поставляет в Россию товары для офиса известных в мире производителей на эксклюзивной основе.
  3. Дивизион, предоставляющий услуги по снабжению московских компаний всем необходимым для работы их офисов: бумагой, канцтоварами, оргтехникой, мебелью и т.д., входит в пятерку лидеров рынка корпоративного обслуживания Москвы.
  4. Дивизион, занимающийся производством и продажей стретч-пленки. Первая производственная линия была введена в действие в декабре 2000 года, вторая – в январе 2004 года, третья – в июле 2006 года. На сегодняшний день это самое крупное в России производство стретч-пленки.
  5. Дивизион - новое направление в бизнесе Холдинга – организация производства в России синтетических нетканых материалов типа спанбонд (spunbond). Пуск завода в эксплуатацию намечен на начало 2008 года.

Вопросы, требующие решения (Где? Когда? Куда? Откуда? Почему и как?)

Новая организационная структура требовала нового управления развитием. В компании на тот момент было много начинаний: как планов по выходу на новые рынки, так и мероприятий по совершенствованию существующих направлений бизнеса. Всеми этими начинаниями нужно было управлять, чтобы хорошо понимать, как реализуется стратегия Холдинга в целом и его Дивизионов. Компании требовался единый механизм или стандарт, объединяющий все мероприятия развития в некую систему.

С одной стороны, для выхода на новые рынки и организации новых производств компании требовались инвестиции, с другой стороны, действующие направления бизнеса также очевидно испытывали потребность во вложениях Управляющей компании. Таким образом, в Холдинге сложилась необходимость инвестировать средства как во внешние начинания или проекты, так и во внутренние, то есть осуществляющиеся в Дивизионах. На рисунке 1 представлена вновь образованная дивизиональная структура, векторы развития и направления инвестиций.

В то же время оценить реальную стоимость инновационных мероприятий было затруднительно, поскольку вкладываемые в развитие средства «размывались» в бюджетах разных подразделений, что представляло руководству Холдинга недостаточно прозрачную картину для принятия управленческих решений. Перед Управляющей компанией встал вопрос об эффективном использовании инвестиций в те или иные начинания, их контроль и возврат.

Любая компания – это, прежде всего, люди. И здесь у нас имелось широкое поле для деятельности. Сотрудники компании, принимавшие участие в тех или иных новых мероприятиях, зачастую не обладали соответствующими полномочиями, и, следовательно, не имели достаточно ресурсов для выполнения необходимых работ. Кроме того, они исполняли свои прямые должностные обязанности в рамках функциональных подразделений и делали выбор в распределении своего рабочего времени в пользу именно этих работ, часто в ущерб новым проектам. Стало очевидным, что для работы в проектах люди, занятые в них, должны быть наделены достаточными полномочиями, обладать необходимыми компетенциями и четко понимать свою ответственность.

В тех условиях и в то время в Холдинге возникли вопросы, требующие ответов и принятия в дальнейшем соответствующих управленческих решений:

  • Как управлять развитием Холдинга и его Дивизионов?
  • Какой инструмент выбрать для реализации стратегии компании?
  • Что делать с инвестиционными начинаниями, и каким образом ими управлять?
  • Какие проекты нужны Холдингу и Дивизионам?
  • Сколько это стоит и насколько эффективно вкладывать средства в то или иное мероприятие?
  • Кто должен заниматься проектной деятельностью в компании?

Цели и задачи (Пойди туда, не знаю, куда и принеси то, не знаю что)

В результате сформулированного видения компании, ее миссии и разработанной стратегии, руководство Холдинга приняло решение о том, что развитие необходимо осуществлять упорядоченно и поступательно, с использованием специального инструмента, позволяющего это сделать. Так, одной из главных целей, стоящей перед Управляющей компанией, стала реализация стратегии Холдинга и стратегий Дивизионов через проектную деятельность, то есть путем разработки, внедрения и исполнения различных проектов. Кроме того, Управляющая компания Холдинга, направляя средства в развитие новых направлений бизнеса или совершенствование уже существующих, проявляла заинтересованность в оценке экономической эффективности осуществляемых мероприятий. Понятно, что инвестициями также нужно было управлять. Оптимизация инвестиционной деятельности через проектную деятельность – еще одна важная цель, поставленная в то время перед компанией. Для достижения данных целей в Управляющей компании создается специальное подразделение – Дирекция по развитию, функции и задачи которой мы рассмотрим ниже. (См. )

Какие же задачи пришлось решать на этом пути?

  • Во-первых, для реализации стратегии развития необходимо построение корпоративной системы управления проектами как единого механизма или инструмента. Систему нужно было разработать, внедрить и затем совершенствовать, так как жизнь не стоит на месте, и компания продолжает активно развиваться. В первую очередь требовалась разработка методологии.
  • Во-вторых, необходимо было провести ревизию осуществляемых в компании мероприятий с тем, чтобы определить наличие проектов и привести их к единому стандарту.

Возникающие новые идеи предстояло рассмотреть с помощью соответствующих регламентированных процедур. Далее после рассмотрения идеи либо передаются в дальнейшую разработку и становятся проектом, либо отклоняются, либо откладываются на определенный срок. Наличие корпоративного стандарта и единого механизма было очевидным, поскольку совершенно немыслимо проекты компании при всей их уникальности разрабатывать, исполнять и контролировать, не имея четких стандартов и регламентирующих процедур

  • В-третьих, нужна была оценка инвестиций в тот или иной проект, подготовка бизнес-плана, проработка возможных рисков, определение эффективности проектов и, наконец, выработка критериев, на основании которых проекты принимаются к исполнению. Перед Дирекцией по развитию стояла также задача построения системы бюджетирования и отчетности в рамках проектов и «встраивания» проектного учета в общую систему управленческого учета Холдинга. Задача – одна из немаловажных и серьезных, вовлекающая во взаимодействие сотрудников разных функциональных подразделений, например таких, как финансовая служба или IT.
  • В-четвертых, даже самая успешно и грамотно разработанная система может так и остаться красивой картинкой на бумаге, если забыть о том, что основа проектов – люди. Любая система останется теорией, пока сотрудники компании не примут ее, и не будут вовлечены в процессы проектного управления.

В функции Дирекции по развитию вошли также следующие задачи: обучение персонала управлению проектами, подбор на руководящие роли проектов соответствующих кандидатов, вовлечение сотрудников в проектную деятельность.

И, наконец, задача формирования библиотеки фрагментов проектов как хранилища уникального опыта компании и возможности сохранить полученные в результате знания и опыт для подобных проектов в будущем. Забегая вперед, скажем, что созданный тогда и пополняемый сегодня архив принес даже бОльшие результаты, чем планировалось. Так, в ходе разработки одного производственного проекта необходимо было найти определенное оборудование. Руководитель проекта нашел то, что требовалось, определил стоимость, которая оказалась довольно высокой. К этому моменту в библиотеке фрагментов уже имелась нужная информация (поскольку около года назад при внедрении другого проекта мы изучали подобное оборудование, его производителей и поставщиков, соотношение цена/качество). Выбор был сделан. Мы приобрели оборудование и ввели его в эксплуатацию. Нам удалось сэкономить время и средства на поиск и изучение предложений по данному оборудованию. Стоимость оборудования, имеющегося на тот момент в библиотеке фрагментов, была на треть ниже той, что первоначально нашел руководитель проекта.

Продолжение следует ...