HAND-MADE: опыт управления проектами в непроектной организации (окончание статьи)

Построение КСУП: как это было

(Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается)

Проведем небольшой экскурс в историю по годам с тем, чтобы показать, как проходил процесс построения корпоративной системы управления проектами в Холдинге.

Год 2004. По итогам прошедшего 2003 года был проведен анализ инвестиций, осуществленных за отчетный период и аудит инновационных мероприятий с целью выявления проектов. Сформирован первый Реестр проектов на год.

В это же время в Холдинге разработана методология и утверждены основные Положения и стандарты, регламентирующие процедуры проектной деятельности – от идеи до реализации. Стало понятным, какие мероприятия компании нужны и важны в рамках реализации стратегии, сколько это стоит и какую выгоду получит Управляющая компания, Дивизион и Холдинг в целом.

Компания получила удобный инструмент и единый механизм для управления проектами – корпоративную систему управления проектами – КСУП.

Для оперативного управления создана Комиссия по развитию, где рассматривались первичные документы и принимались решения о вынесении проектов, заслуживающих внимание, на более высокий уровень. Для принятия основных решений (инициация проектов, утверждение бизнес-планов, Устава, команды проектов и т.п.) сформирован совещательный орган – Комитет по развитию, в состав которого вошли топ-менеджеры компании. 

Год 2005. Это год, когда написанная и принятая в документальном виде методология вошла в жизнь и стала рабочим инструментом управления инвестиционными проектами развития Холдинга. Именно в это время осуществлена постановка основных процедур КСУП.

Ярким событием стало проведения конкурса идей в Холдинге. Для того чтобы проектная деятельность заработала, и сотрудники компании были бы максимально осведомлены о проектах, решено было провести конкурс на лучшую идею. Любой сотрудник Холдинга мог подать свои идеи по улучшению, совершенствованию или организации новых направлений деятельности компании в Дирекцию по развитию. По итогам конкурса победителей ждали призы и памятные подарки, а их идеи – внедрены в практику.

Достижением в финансовом плане стало наличие консолидированного инвестиционного бюджета проектов развития, что дало возможность высшему руководству компании видеть довольно прозрачную картину и оперативно принимать управленческие решения.

В работе с проектами четко назначаются ответственные лица, формируются команды проектов. Участники команд, включая руководителей и кураторов, наделяются ответственностью и полномочиями для осуществления работ в рамках проектов.  

Год 2006. Основным итогом к этому времени стало то, что созданная корпоративная система управления проектами внедрена и функционирует. Это год совершенствования КСУП. Основными задачами в то время стали: определение ключевых компетенций руководителя проекта, обучение персонала, занятого в проектной деятельности, и большой блок работ по «встраиванию» учета по проектам в систему управленческого учета Холдинга.

В этом году Управляющая компания получила возможность внедрить и завершить многие внутренние проекты и сосредоточить свои усилия на реализации крупных внешних проектов компании, определив их как приоритетные на 2007 год.

Приведем несколько примеров реализованных проектов в Холдинге за этот период. Все проекты очень разные как по целям и содержанию, так и по области их реализации.

• Проект ребрендинга затронул полностью изменение фирменного стиля Холдинга и был успешно реализован в течение полугода. В результате мы получили более яркий и соответствующий миссии компании фирменный стиль, изменили дизайн сайта и достигли тем самым новых конкурентных преимуществ.
• Выполнен проект по расширению производства – установлена, введена в эксплуатацию и работает третья линия оборудования по выпуску стретч-пленки.
• Создано и работает новое совместное с зарубежными партнерами предприятие, ориентированное на поставки офисных самоклеящихся бумаг на российский рынок.
• Разработана и выведена на рынок собственная торговая марка офисных бумаг.
• Реализован крупный IT проект по внедрению новой системы управления складом с уникальным опытом взаимной работы наших партнеров и участников проекта со стороны Холдинга.

На этом список проектов компании не заканчивается, данное перечисление служит лишь иллюстрацией того, как на практике удается реализовывать совершенно разные, на первый взгляд, проекты с помощью единой корпоративной системы и управлять развитием Холдинга и Дивизионов. 

(Что посеешь, то и пожнешь)

В результате работы по постановке КСУП для управления проектами в непроектной организации мы получили действенный механизм, позволяющий реализовывать стратегию развития Холдинга в целом и его бизнес-направлений. Что же представляет собой КСУП и как она выглядит в действии?

Вначале любая идея, поступающая в Дирекцию по развитию, проходит постановку цели, предварительную оценку стоимости ее реализации и выгоды, которую с помощью внедрения данной идеи получит компания. Формализованные расчеты далее обсуждаются на Комиссии по развитию, где автор идеи получает обратную связь и рекомендации по дальнейшей разработке. Иногда требуется проведение дополнительных маркетинговых исследований, в некоторых случаях – более подробный расчет, определение ресурсов, как временных, так и человеческих.

Когда идея одобрена Комиссией по развитию и подготовлены все необходимые документы для представления проекта руководству компании, разработчик презентует описание проекта, Устав, предварительные расчеты или готовый бизнес-план на Комитете по развитию. Здесь и принимается одно из важных решений об инициации проекта, после чего начинается исполнение проекта, а именно, – выполнение всех запланированных этапов и работ в утвержденные сроки.

К этому моменту сформирована команда проекта, распределены роли и ответственность, назначены ключевые участники – руководитель и куратор. Заметим, что автор идеи и руководитель проекта могут быть одним и тем же лицом, а могут быть разными людьми. Все зависит от конкретного проекта и его специфики. Однако же ясно, что руководители внешних проектов по выходу компании на новые рынки работают в проекте на полную занятость – full-time project managers, в то время как руководители внутренних проектов совмещают основную работу в своем функциональном подразделении на своей основной должности и являются part-time project managers.

Находясь на стадии исполнения, проект реализуется в рамках запланированных сроков и стоимости. Комитет по развитию контролирует исполнение проектов, принимает решение в случае возникающих изменений. Когда цели проекта достигнуты и подведены итоги, проект по решению Комитета считается закрытым. Все материалы по завершенному проекту сдаются в библиотеку фрагментов в Дирекцию по развитию. И этот опыт хранится для последующих аналогичных проектов.

Внедрение КСУП позволило нам решить имеющиеся в компании проблемы и задачи.

В результате внедрения КСУП и проектного управления развитие новых начинаний стало осуществляться в рамках единой системы. Наличие стандартов и регламентов дало возможность управлять внешними и внутренним проектами более последовательно и эффективно.

Появилась возможность анализировать и контролировать инвестиционную деятельность Управляющей компании и принимать более взвешенно управленческие решения, в какие направления вкладывать средства. Любая идея принимает совершенно конкретные очертания, определяется цель и целесообразность ее внедрения и просчитывается стоимость проекта по ее реализации.

Еще одним преимуществом, полученным в результате внедрения КСУП, явилось для нас то, что с помощью такой системы можно избежать серьезных рисков. Так, например, еще на предпроектной стадии изучения идеи нам удалось отклонить два проекта с высокими рисками. 

Вкладываемые в развитие средства не «размыты» в бюджетах различных подразделений, а консолидированы в инвестиционный бюджет проектов развития, который всегда легко можно контролировать и оптимизировать.

Большой плюс – это вовлеченность персонала в проектную деятельность Холдинга. Сотрудники компании, принимающие участие в разработке и реализации проектов, имеют свои, четко прописанные полномочия и ответственность за конкретные области или работы в проекте. 

Наш опыт показывает, что прикладное применение управления проектами в непроектной организации с несколькими разными направлениями бизнеса возможен и, более того, полезен.

Окончание статьи. Начало от 24.09.2007 г.