Личностный фактор играет далеко не последнюю роль для повышения эффективности продаж. Каждый руководитель отдела продаж справедливо ожидает, что не только каждый продавец будет приносить пользу компании, но и команда продавцов будет объединена стремлением работать на повышение рыночной стоимости компании. Как подобрать продавцов, грамотно распределить роли в команде, какие инструменты мотивации и контроля выбрать руководителю отдела продаж? Рекомендации даны в нашей статье.

 

Коллектив – это больше, чем сумма индивидуальных дарований.

Нужен сбалансированный состав сотрудников,

которые могут работать вместе.

В любом коллективе есть разнообразные функции,

 и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный

 и полнокровный коллектив.

 

М. Вудкок

 

Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему в других компаниях (возможно, конкурирующих с вами) есть сотрудники, за которых вы отдали бы многое, а в вашей компании есть кто-то, кто мог бы работать эффективнее? Если вы ответили положительно, надеемся, что эта статья окажется для вас полезной.

 

Для начала определимся с понятиями, о которых пойдет речь. Эффективность работы отдела продаж зависит от множества объективных и субъективных факторов: качество товара или услуги, спрос на  рынке, уровень конкуренции, ценовая политика компании, рекламная поддержка, личность и профессионализм менеджера по продажам или торгового представителя (далее в статье – продавец) и д.р.

 

Именно последний из перечисленных факторов находится в непосредственной связи с умением руководителя отдела продаж правильно подобрать продавцов и объединить их в эффективную команду. Возможно, в ваших глазах возник знак «вопроса»: зачем мне это, у меня есть служба персонала, которая решает подобные задачи. Но вряд ли вы поспорите с тем, что именно вы являетесь заказчиком для службы персонала, именно перед вами менеджер по персоналу будет нести ответственность за эффективность работы продавцов. Народная мудрость гласит: «Прежде, чем спросить, знай, что сказать», поэтому расскажу вам, о чем говорят ваши менеджеры по персоналу. Если перед вами стоит задача набрать новую команду продавцов или ее часть, то следует знать, что процесс подбора продавцов начинается с определения необходимых знаний, навыков и умений вашего потенциального кандидата.

 

Если же штат укомплектован, то, вероятно, вы периодически проводите его оценку и снова возвращаетесь к знаниям, навыкам и умения ваших сотрудников.

 

Так часто употребляемые слова «знания», «навыки», «умения» являются составляющими корпоративной результативности. Именно об этом «явлении» и пойдет речь в нашей статье. Прежде чем мы расскажем вам, что это такое и какую пользу может принести вашей компании, убедимся, что мы одинаково трактуем эти термины.

 

Знания – теоретическая база, которой сотрудник уже обладает при устройстве на работу. Например, желательно, чтобы сотрудник отдела продаж имел профильное маркетинговое или экономическое образование, что позволит ему ориентироваться в ценообразовании, политике сбыта товаров в компании и т.д. Однако «провальные» переговоры такие знания все равно не спасут – продавец должен обладать определенными умениями.

 

Умения – практический опыт, реализация знаний на практике, которым сотрудник может обладать к моменту трудоустройства либо получить в процессе работы. Хорошо, если новый сотрудник умеет проводить переговоры, грамотно обосновывать цену товара, предвидеть ход принятия решения клиентом и т.д.

 

Навыки – умение, доведенное до автоматизма, способность сотрудника применять умения ситуативно. Наиболее успешные и «дорогостоящие» продавцы применяют в работе техники сбора информации, приема активного слушания и грамотной презентации по «методике ценностных слов», корректно используют методы манипуляции, знают, как и когда завершить переговоры, чтобы получить заказ. Надлежащий прием, метод или технику они выбирают интуитивно в зависимости от хода переговоров и поведения клиента.

 

Как мы уже сказали, вопрос корпоративной результативности возникает при наборе новых сотрудников или проведении регулярной оценки. В обоих случаях вы как руководитель отдела продаж справедливо ожидаете, что не только каждый продавец будет приносить пользу компании, но и вся команда будет стремиться работать на повышение рыночной стоимости компании, то есть, в идеале, ваша команда должна работать по принципу синергии: 1+1>2.

 

Даже в самой маленькой компании отдел продаж состоит из двух и более (часто на много больше) человек, работающих вместе для получения желаемого результата.

 

Как узнать, есть ли синергия в работе вашей команды продавцов? Если вы можете сказать о своей команде, что она не только состоит из отдельных единиц, но и эффективно работает как единая система, следовательно, принцип синергии хорошо известен вашей компании. Если команда еще не заслуживает такой оценки, то наиболее верным решением станет разделение обязанностей и ответственности и ответственности между исполнителями.

 

Все члены команды отдела продаж решают сходные задачи, которые, однако, отличаются своей спецификой. Для того чтобы каждый специалист мог сконцентрировать свое внимание на развитии необходимых именно ему навыков, следует четко определить границы деятельности каждого. Но чем больше команда, тем больше возникаем проблем, связанных с организацией и координацией работы команды. Но это не значит, что эффективно может работать только малочисленная команда.

 

Многие корпорации используют при распределении ролей модель «Team Management Wheel». Согласно этой модели, основными ролями в любом коллективе могут быть:

  • Новаторы / Creator Innovators;
  • Покровители / Исследователи / Explorer Promoters;
  • Разработчики Assessor Developers;
  • Организаторы / Thruster Organizers;
  • Производители / Concluder Producers;
  • Контролеры / Controller Inspectors;
  • Сторонники / Upholder Maintainers;
  • Советники / Reporter Advisers

Основным преимуществом модели является возможность выполнения одним сотрудником трех-четырех ролей одновременно, что сокращает затраты на содержание большого числа сотрудников в отделе продаж и повышает командную результативность.

 

Распределение ролей в отделе продаж (team management wheel)

Новаторы – люди, которые привносят в команду новые идеи и экспериментируют с различными подходами.

 

Исследователи – члены команды, находящие возможности для прогрессивного развития при отсутствии четкого алгоритма, пересекающие границы «продаж» и «закупок» в самом широком смысле, часто неофициально представляющие команду.

В компаниях функцию «новаторов» и «исследователей» часто выполняют директора по развитию, которые могут быть как сотрудниками отдела продаж, так и сотрудниками отдела маркетинга. Данные функции требуют от сотрудника умения планировать и развивать новые направления в продажах, выбирать и оценивать новые каналы сбыта, разрабатывать новые предложения для клиентов и партнеров и т.д. Как правило, эти люди не боятся рисковать и брать на себя ответственность за вводимые новшества.

 

Контролеры – члены команды, контролирующие детали и гарантирующие соблюдение правил и инструкций.

 

Советники – люди, которые поддерживают стандарты и принципы и обеспечивают руководство и поддержку.

Функции «контролера», «сторонника» и «советника» часто делегируются тем членам команды, кто занимается документальным сопровождением сделок. Такие сотрудники склонны к работе с детальной информацией, поэтому будут эффективны при обработке данных, необходимых разработчикам программ.

 

Разработчики – члены команды, умеющие превращать идеи в планы, опытные образцы и проекты.

 

Организаторы – люди, которые любят устанавливать и добиваться целей, прессуя команду для достижения результатов путем эффективной  работы.

 

Организатором может быть как сам руководитель отдела продаж, так и неформальный лидер команды, который обладает достаточным авторитетом и влиянием на своих коллег (не подчиненных), чтобы обеспечить выполнение ими поставленных целей.

Если роль организатора играет неформальный лидер, это дает руководителю возможность делегировать ему постановку тактических целей (реализация которых займет не более трех месяцев) и контролировать работу команды не по процессу, а по результатам, достигнутым к определенному сроку.

 

Производители – члены команды, гарантирующие работу систем и умеющие управлять процессами. Это сотрудники фронт-офиса, которые работают с клиентами напрямую.

В центре «колеса» находится «линкер» (координатор), в большинстве случаев это роль играет руководитель отдела продаж, но вы можете и делегировать ее кому-то из сотрудников. Это центральная роль, объединяющая и координирующая работу других.

Все роли, кроме линкера, могут быть оценены с помощью проективных методик.

 

Каким образом определить, на какую из ролей подходит тот или иной сотрудник?

 

Приведем несколько характеристик.

 

Потенциальные новаторы и исследователи хороши в развитии новых путей и способов действий, но обычно плохо следуют известным процедурам. Они хотят действовать каждый раз по-новому; верят, что смогут найти лучший способ выполнения задачи; наилучшая мотивация для них – возможность развить альтернативные пути действия. Они могут некоторое время следовать процедуре, но потом начнут изменять ее; всегда найдут способ обойти или исказить правила. Лучшим назначением для них будет работа, где нет существующих правил и они неприменимы, и потому нужно выработать новые.

Во время интервью или оценки они говорят о выборе, о расширении своих возможностей, о новых путях.

 

Используйте в общении с такими людьми словосочетания: «обдумайте возможности», «новые выборы», «расширить возможности», «альтернативы», «другие способы»…, или другие фразы, указывающие на расширение возможностей. Эти люди любят делать одну и ту же операцию снова и снова. Контролеры и советники – им легче оперировать небольшими объемами информации, большое значение придают деталям. Они не способны осмыслить ситуацию с широкими границами.

 

Этим людям легче иметь дело с последовательным предъявлением информации; наилучшим образом представляют детали и последовательность. У них есть некоторые трудности с выстраиванием приоритетов.

 

На интервью они говорят последовательно и о последовательности. Акценты во временных рамках часто перемещаются «от настоящего к будущему». Они описывают события пошагово, используя много определений, чтобы каждое утверждение сделать точным для слушателя. В их речи много прилагательных и наречий, конкретных существительных и собственных имен. Они будут говорить о местах, сообщая названия этих мест, о людях, называя их имена.

Такие люди лучше выполнят задачи, где предмет требует детального подхода. Детальную и последовательную работу они выполняют лучше всего.

 

С ними надо говорить «детальным» языком. Если вы говорите об общих понятиях, вас не поймут. Такие люди не в состоянии видоизменить для себя глобальную информацию, чтобы сделать ее понятной. Влияющий язык: «особенно…, точно…, именно…».

 

Еще одной характеристикой потенциального контролера может быть стремление работать в окружении других людей, так называемая роль «игрока в менеджменте». Он хочет отвечать за свою работу, хорошо работает руководителем или под руководством. Во время оценки или интервью этот человек расскажет историю, где он нес ответственность за задачу. Он опишет ситуацию, где присутствуют и другие люди: необязательно они будут названы – тогда характер задачи будет предполагать наличие других людей. Например, «я продавал…», «я преподавал…».

 

Этот человек лучше работает рядом с людьми и может нести ответственность за свои функции. Он стремится брать на себя ответственность. Такие сотрудники хорошо подходят для управления, они могут устанавливать контакты с людьми.

 

Эти же характеристики справедливы и для сторонников – людей, которые обеспечивают поддержку руководителям.

 

Для советников и разработчиков также важно следовать установленным в компании процедурам. Они не могут создавать новые пути и способы действий, получая удовольствие, когда делают свою работу правильным способом. Они не могут представить себе лучшего пути. Они не знают, что сделать, когда их процедура терпит неудачу. Их мотив – возможность следовать процедуре.

 

Такие люди хороши в выполнении работы, требующей четкого соблюдения известного алгоритма, но могут прийти в ужас от необходимости нарушить процедуру. Наиболее важной вещью для них является достижение конца процесса.

 

Советники и разработчики лучше реагируют на слова: «процедура», «правильный путь», «не изменяйте способ», «правильный способ», «это всегда делается так»… и другие фразы, которые говорят о сохранении единственно правильного пути.

 

На интервью они не говорят о выборе, но могут сказать о том, что чувствуют в их настоящей работе. Чаще они будут рассказывать историю о том, как они получили эту работу и о фактах, которые имели место. Могут сказать о необходимости, о знании, правильности. Они не используют слова – критерии. На вопросы отвечают таким образом, будто им задали вопрос «как?».

 

Важная характеристика производителей – активность и желание начать действовать первым, не дожидаясь других. Активный человек склонен действовать без обдумывания, иногда даже без понимания ситуации. Он стремится поднять на ноги людей вокруг себя.

 

В разговоре такой сотрудник использует полные предложения с личными подлежащими, активным глаголом и существительными, обозначающими осязаемые объекты. Разговаривает так,  будто он управляет вещами, говорит о действии, завершении. Предложения имеют простую и ясную структуру. Когда вы слушаете его речь, у вас есть чувство, будто вас «переезжают» или сдвигают с места».

Производителю лучше назначить задачу, где требуется, чтобы он сам начинал действовать, не ожидая кого-либо или чего-либо. Например, поиск новых партнеров, управление новым проектом, некоторые формы телефонного маркетинга. Будучи руководителем, он будет стремиться к карьерному росту и возможности делать некоторые вещи, выходящие за границы его должностной компетенции.

 

Мотивы – «делайте это», «добейтесь этого», «сделайте сейчас». Производители непредусмотрительны и нуждаются в совете собрать информацию до того, как начать работу.

 

Организатор стремиться работать на результата.

Основная ценность данного инструмента (проективных методик) в том, что он предоставляет членам команды возможность найти общее и различия в том, как они предпочитают работать. Большинство членов находит полезным введение обсуждений вопроса, как работать вместе более эффективно. Мнение менеджера: «Это помогло нашей команде, в которой каждый должен советовать другим, все учатся непосредственно друг у друга и стараются и стараются максимально эффективно использовать каждый из талантов друг друга».

Один из главных результатов – то, что большинство людей может играть три или четыре роли из показанных в «Колесе команды», но не все девять, время от времени выбирая необходимую.

 

Хороший менеджер позволяет членам команды признавать это и играть на своих сильных сторонах. Это – путь, по которому развивается большинство команд. Они встречаются, чтобы обсудить, как они могут работать лучше как команда, и представленный подход – один из методов, оправдавший свое практическое применение.

 

Карты команды и пути оценки предпочтений в работе обеспечивают практический путь предоставления людям возможности учиться друг у друга и использовать навыки друг друга для достижения лучшего эффекта.

 

Оценивая нового сотрудника или того, кто уже давно работает в вашей компании, вы должны четко представлять, какой из критериев корпоративной результативности для вас наиболее важен. Бытует мнение, что продавцы с небольшим опытом работы, даже если они талантливы и умны, имеют меньше шансов найти  хорошую работу. Не всегда это мнение является догмой.

 

Набирая продавцов на работу в молодую, динамично развивающуюся компанию, не стоит выдвигать в качестве требования к кандидатам большой опыт работы. Нанимая молодого специалиста с хорошей теоретической подготовкой и потенциалом, вы вкладываете в будущее: предоставляя ему возможность расти и развиваться вместе с компанией, вы вырастите профессионала, лояльного к компании и к вам лично, и всегда будете уверены в том, что его мнение совпадает с вашим.

 

В компаниях с устоявшейся структурой, высокой степенью регламентированности и сложившимися корпоративными нормами, необходимо большее внимание уделять соответствию опыта и убеждений сотрудника, принятым в компании. Эффективно работать будет продавец, обладающий знаниями, умениями и навыками, сходными либо с вашими, либо с обозначенными в корпоративном руководстве. Стоит также оценить степень креативности и инициативности нового сотрудника, его стремление постоянно использовать новые возможности. Эффективность работы творческого и инициативного сотрудника существенно снизится, когда он почувствует себя загнанным в рамки.

 

При найме или оценке сотрудников следует учитывать организационную структуру компании. Команды, построенные по принципу синергии, более эффективно работают в компаниях с матричной (проектной) структурой. Поясним: соотношение знаний, умений и навыков у всех сотрудников разное. Например, один сотрудник владеет теоретической базой, но не имеет достаточного практического опыта, другой – наоборот. Для того чтобы команда работала эффективно, необходимо объединять таких сотрудников. Идеальная команда – это команда, результативность которой выше, чем сумма результативностей ее членов.

 

Выстраивая команду продавцов или проводя мероприятия, направленные на сплочение команды, вы должны четко представлять цель, которую вы ставите перед командой.

 

Необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Нужна ли команда для достижения успеха или достаточно качественной работы каждого отдельного продавца?
  • Какими характеристиками (3-5 характеристик) должна обладать эффективная команда?
  • Какие цели я поставлю перед командой на ближайшие полгода, год или три?

Оценить соотношение «знание-умение-навык» у сотрудников помогает assessment center. Этот метод опирается на всесторонний анализ персонала по поведению в реальной ситуации. Оценка проводится силами консультантов или представителей службы персонала фирмы. Особенность АС в том, что он сочетает в себе точные методы оценки с возможностью самораскрытия участника.

Насильственным внедрением необходимого соотношения знаний, умений и навыков быть не должно. Необходимо проводить подстройку системы мотивации.

Для сотрудников-«одиночек» балансировка компонентов результативности должна вестись очень аккуратно, и только в областях, затрагивающих их непосредственные обязанности (в идеале только в том случае, если без соответствия стандарту сотрудник не сможет работать).

В случае с командными игроками балансировка должна предваряться оценкой имеющегося у каждого соотношения, чтобы каждый получил недостающее именно ему (внедрение «по ролям», обмен сотрудников опытом). Внедренная система knowledge management в идеале должна стать саморегулирующейся.

В заключении хочется сказать, что эффективная работа команды ваших продавцов всегда в ваших руках, независимо от размеров вашей компании, инвестиций и продукта, который вы продаете.