Илья Муромец, Алеша Попович, Добрыня Никитич… Времена героев. Мы и сейчас помним эти сказки-былины, читаем их детям. Кажется очень позитивным то, что силой одного героя можно победить армию врагов. Настолько глубоко это в нашем сознании, что вслед за старыми героями рождается необходимость придумывать новых: Бэтмен, Супермен, Человек-Паук.
Так глубоко засело это в наше подсознание, что кажется совершенно естественным желание заполучить в команду профессионалов эдакого супер-героя, способного в одиночку справиться с непосильной задачей. И продолжают HR-службы компаний отчаянно рыскать по интернет-ресурсам в поисках суперчеловеков. Разве что, для пущего соответствия мирным целям переименовали богатырей да супергероев в суперзвёзд…
А так ли они полезны компании? Настолько ли нужны? Нужны ли вообще? Существуют ли в природе?
И первое, на чем ловишь себя – это то, что хочется воскликнуть: «Ну конечно существуют!». Но так ли это?
Самомотивированные люди, разумеется, есть. Они действительно проще и чаще других добиваются успеха, можно сказать даже, что только они и добиваются успеха по-настоящему. Но разве не они рано или поздно становятся предпринимателями? Даже если вы и не согласитесь с моей точкой зрения, что все self-motivated люди становятся людьми, которых принято называть self-made, обратная зависимость, все же, очевидна. Но можно ли называть самомотивированными людьми тех, кто удачно «вписался» в должность и чувствует на ней себя очень комфортно, проявляя при этом чудеса эффективности? Ключевым тут является «вписался в должность», означающее, что в компании, где он супер-звезда есть СИСТЕМА. Система грамотного распределения обязанностей, система грамотного набора персонала, система грамотного развития и мотивации персонала. И именно они сделали из него супер-героя, способного в одиночку развернуть избушку спроса спиной к лесу конкурентов… Но тогда какой же он «само-»? (См. к урсы, семинары и тренинги по управлению персоналом, для кадровиков, HR, директоров по персоналу)
В этом и кроется основной подвох. Герои в одной компании далеко не всегда могут проявить свою эффективность в другой. Надо отдать им должное – при переходе они обычно ОЧЕНЬ стараются. Как минимум – произвести впечатление, которое они должны бы произвести. В худшем же случае, в новой системе такие специалисты становятся неуправляемыми хотя бы потому, что мало кто отваживается подвергнуть сомнению их «звёздность» и, следовательно, правоту. Ведь она, эта звёздность, была НАШИМ критерием при приеме этого специалиста на работу. Себе-то мы верим, и хотим продолжать верить. Ошибаться в себе не любит никто.
И вот тут, вспомнив пословицу, можно задать себе вопрос: нужно ли монастырю поменять свой устав, или же такой работник должен сделать выбор: подчиниться существующему уставу или уйти в другой монастырь?
Это всегда сложный выбор, поскольку, как ни поверни, но эти люди все равно в среднем выше сереньких «середнячков» и расставаться с ними всегда если и хочется, то только в крайнем случае. Вот это и есть ошибка.
Ведь оставляя таких «суперзвёзд» в компании, мы рискуем разрушить тот уклад, ту систему управления, которую выстраивали, с присущей ей одной системой ценностей. ...И демотивируя тем самым всех тех сотрудников, которых мы же сами и набрали на выполнение поставленных задач.
Времена героев прошли. Остались в веках, когда армии исчислялись сотнями, а 10 000 солдат были ОРДОЙ. Когда - переходя плавно к нашим реалиям - можно было неделю скакать от одного сильного конкурента к другому, по пути доблестно завоевывая умы и сердца потребителей, яростно и умело отбиваясь от атак маленьких и неорганизованных местечковых банд непрофессионалов.
Настали времена сильных армий, когда важно не наличие одного героя в строю – одного из десятков тысяч, - а умение всех участников сражения, причем на таком уровне, который приведет всю армию к победе. И в этой связи Суворовское «не числом, а умением» не звучит диссонансом – это лишь формула эффективности команды, а не ставка на героев. Дальше лишь дело за совсем «малым» – качественно управлять компетенцией и мотивацией команды высококлассных специалистов, но это уже задача другого порядка.
Не претендуя ни на что - ведь рецепта «бизнес-счастья», подходящего одинаково для всех попросту не существует, - я лично для себя однозначно решил, что качественное развитие компании возможно ТОЛЬКО с условием развития в ней сильного «среднего класса» специалистов, составляющего не менее 80% от общего числа задействованных в процессе специалистов.
А раз так, то надо прекратить искать суперзвёзд, положить конец бесконечному оправдыванию их неспособности встроиться в систему их кажущейся и/или поверхностной результативностью. Обратить наконец пристальный взгляд внутрь - в душу и организм своей компании, подправить сбоящие механизмы, заменить неработающие, дать наконец своим людям ощущение целостности предлагаемой идеологии - без заплаток и временных решений. Начать развивать и мотивировать сотрудников в соответсвии с их возможностями и ожиданиями. (См. к урсы, семинары и тренинги по мотивации, стимулированию, развитию)
ВУдивительно, как много маленьких подвигов может совершать ежедневно коллектив, в который искренне верят.
Звоните, пишите – поспорим. Или не поспорим, а просто поделюсь всем, что знаю сам.