«В мае я посещала Ваш семинар «Эффективный HR-инструментарий: наем и подбор персонала». В тесте «Мотивационный профиль» предлагается таблица с вариантами мотивирования каждой из потребностей, но, к сожалению, там не описаны примеры мотивирующего воздействия. Буду благодарна, если Вы сможете выслать мне полный вариант данной таблицы».

Кокарева Светлана, руководитель отдела по работе с персоналом ЗАО "НХК - Север"

Я начала статью с сообщения моей слушательницы, в котором она спрашивает о тесте «Мотивационный профиль» (тест приведен в приложении). Вопрос Светланы Кокаревой — очень актуальный, отвечу на него в форме данной статьи.

Тест «Мотивационный профиль» направлен на оценку мотивационного (потребностного) профиля сотрудника (1,5). При помощи этой тестовой методики можно выделить ядерную потребность человека — то, что он очень хочет получить для себя, работая в компании. Ядерная потребность — это сильное желание, значимый мотив, направляющий действия специалиста в течение 3-5 лет. По результатам теста, как правило, ядерная потребность выражена у человека до 50-70 баллов.

Также можно выделить компенсирующую потребность специалиста — то, что человек, в принципе, хочет получить от компании. Компенсирующая потребность — это желание средней силы (мотив средней выраженности), дающее энергию человека в течение полутора-двух лет (в тесте — потребность выражена до 30-50 баллов). На третьем месте по значимости для человека выступает фоновая потребность (мотив ниже средней выраженности), удовлетворение которой будет давать человеку энергию в течение года (по результатам теста, данная потребность «набирает» до 29 баллов).

Если по тем или иным причинам сотрудник не может удовлетворить ядерную потребность в компании, он может скомпенсировать свои желания при помощи другого, компенсирующего мотиватора, и дальше успешно работать с мотивационной самоотдачей. Если компания сократила бюджет на мотивацию персонала, и компенсирующая потребность не может быть удовлетворена, старательность сотрудника поддерживается за счет фоновой потребности.

Если все потребности, указанные в тесте, набрали примерно равное количество баллов, то с сотрудником необходимо провести интервью по уточнению ядерного и компенсирующего мотивов, чтобы подобрать для него систему мотивирующих мероприятий.

Кроме индивидуального подхода, можно оценить мотивационный профиль подразделения или компании, и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного подразделения или компании.

Измерение мотивационного профиля сотрудников должно проводиться достаточно регулярно — 1-2 раза в год, с тем, чтобы вовремя корректировать систему мотивации с введением новых, ставшими популярными мотиваторами для сотрудников, и устранением устаревших мотивирующих мероприятий, потерявших свое значение для персонала или даже перешедшими в позицию демотиваторов.

Индивидуальный подход в мотивации сотрудников, а также корпоративный подход в разработке гибкой, подстраивающейся под потребности людей, системы мотивации — современный подход. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у другого — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Могут встречаться противоречия, «нестыковки», требующие уточнения при помощи интервью с сотрудником.

Потребности меняются с возрастом, с удовлетворением одной потребности, возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения, и, если хотите, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, будет чувствовать себя нужным и полезным. Он будет рассуждать так: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Дальше он будет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрение и бонусы за свои успехи». В конце он будет делать такие выводы: «Награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что учитываются мои предпочтения».

И теперь я задаю вопрос, который задала мне по электронной почте моя слушательница. Как подобрать эффективные мотивирующие мероприятия после оценки мотивационного профиля сотрудников? При помощи каких мотивирующих средств может быть удовлетворены потребности людей, работающих в компании?

Для ответа на этот важный вопрос, я думаю, может быть удобным специальная инструкция, которую я привожу здесь в статье. Построение такой «шпаргалки» (так еще можно назвать инструкцию по мотивации персонала), даст возможность заполнить таблицу «Варианты мотивации сотрудников», которая дана в тесте и о которой спрашивает Светлана Кокарева.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье являются жизненно важными для всех людей. Однако, есть сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Регулярно проходят профилактические обследования. Занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

В качестве рекомендаций по удовлетворению жизненно важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы такие мотиваторы:

  • Организуйте горячие обеды для персонала
  • Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное обеденное время для каждого подразделения
  • Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом
  • Показывайте личный пример: регулярно и полноценно обедайте
  • Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни
  • Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным
  • Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом
  • В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы
  • Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и проч.)
  • Оборудуйте в помещении Вашей компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы
  • Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию
  • Организуйте кредиты для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру)

Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так: «Главное для меня, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать к себе уважения и признания моих успехов, я работать не смогу ни за какие деньги». Это обычно — эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии — вертикальный и горизонтальный. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважением профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

  • Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу
  • Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение
  • Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника
  • Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (Например, «Золотой маклер» в агентстве по недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании)
  • Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или рабочую униформу)
  • Разработайте и внедрите в компанию современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников
  • Давайте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место
  • Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании
  • Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного сотрудника
  • Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит Ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые и закрытые. Последние тяготеют к работе, в которой контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Если для общительных людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении и связанная с интенсивным общением, то для сотрудников, имеющих потребность в концентрации, желательно работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями.

Для коммуникабельных и молодых людей потребность в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе? Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо друга».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-паузу, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после обеда.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

  • Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны)
  • Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании
  • Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда
  • Помните, что желание сотрудников неформально общаться полностью запретить невозможно, но при разумном поощрения этой потребности можно стимулировать людей
  • Выделите специальное время для неформального общения (например, пятнадцать минут до обеда и пятнадцать минут после обеда), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте необходимость такого решения
  • Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников
  • Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений
  • Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников
  • Организуйте корпоративные праздники (например, День рождения компании)
  • Имейте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров Подмосковья, плавание на корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на природе и т.п.).

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании, кроме официальной, штатной структуры, присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении быть принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и симпатичными сотрудниками.

Стремление принадлежать к референтной группе имеется у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», - говорят сотрудники, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и проч.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальные, дружеские взаимодействия.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

  • Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании)
  • Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности
  • Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач
  • Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками
  • С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, из опытных работников выделите наставника
  • Создавайте рабочие группы, работающие постоянно
  • Выделяйте отдельные помещения для работы команды
  • Поддерживайте командную символику и знаки отличия
  • Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды
  • Выражайте поощрение по поводу успешной работы команды на официальных собраниях (совещаниях)
  • Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех и одинаковую униформу для рабочих
  • Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу
  • Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team building
  • Организуйте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы
  • Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической).

Обычно это — осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать. Могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полным отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, будут мотивировать условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, начальник не будет назван в качестве причины увольнения. Однако при формулировании «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие, может возникнуть повышенная текучесть.

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих ведущие потребности в безопасности:

  • Обеспечивайте технику безопасности на рабочих местах, особенно в производственных цехах
  • Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности)
  • Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены
  • Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными
  • Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных
  • Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе
  • Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных
  • Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов
  • Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости
  • Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки их работы

Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «У нас в компании принято уважительное отношение к клиентам» и т.п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами в решении этой задачи.

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

  • Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как партнерам по работе
  • Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»
  • Говорите публично на совещании так: «Мы с Николаем Васильевичем решили…»
  • Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)
  • Говорите так: «Я хотел бы с Вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»
  • При необходимости организуйте «Мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников
  • Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (Дни рождений, юбилеи, семейные события)
  • Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о делах и семье
  • Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия «узким кругом»
  • Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т.д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Но организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно получить повышение числа увольнений.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

  • Формулируйте сложные задачи для таких сотрудников, ставьте цели, которые заставят таких сотрудников работать с напряжением и усилиями
  • Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач
  • Говорите так: «Только Вы, Сергей Иванович, с Вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
  • Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т.п.)
  • Говорите о рисках, связанных с новым проектом и своем доверии к способности сотрудника к разумному риску
  • Направляйте сотрудников на презентации и тендеры
  • Организуйте экстремальный отдых для сотрудников, имеющих потребность в риске
  • Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и проч.)
  • Сделайте видеокассеты с записями экстремального отдыха сотрудников и раздайте их в компании, например, на тематическом празднике (например, на празднике 23 февраля)
  • Организуйте тематические корпоративные вечера сотрудников, которые могут увлекательно рассказать о своем экстремальном увлечении

Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние. 

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

  • При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста
  • Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании
  • Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника
  • Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью
  • Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника
  • Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам
  • Поддерживайте в компании разработку новых проектов
  • Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять
  • Организуйте и поддерживайте в компании Корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники
  • Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

Потребность в подчинении

Потребность во власти и лидерстве имеют далеко не все мужчины и женщины трудоспособного возраста. У многих проявляется потребность в подчинении и более спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей защиту со стороны сильного лидера.

В ходе принятия кадровых решений и построении эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

И, напротив, сотрудник, по характеру ведомый, будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Вполне возможно, что он будет сопротивляться выдвижению на управленческую должность. Если же его сопротивление будет сломлено руководством, он будет реализовывать мягкий, подстраивающийся стиль управления, его не будут слушаться подчиненные, а в его подразделении могут быть частые нарушения трудовой дисциплины. Назначение ведомого по характеру работника руководителем, нередко провоцирует выдвижение сильного неформального лидера в его подразделении, который будет с ним конкурировать и захватывать власть.

Итак, если сотрудник проявляет потребность в подчиненной, ведомой позиции, рекомендации по его мотивации могут быть такими:

  • Помните, что этот сотрудник является хорошим специалистом, но руководитель из него не получится. Хороший специалист и подчиненный — тоже ценный кадровый ресурс компании
  • Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе и своих силах
  • Старайтесь больше хвалить такого сотрудника, и меньше ругать
  • Никогда не критикуйте его в присутствии других подчиненных, он обидится, а обида снижает мотивацию
  • Если сотрудник ошибся, кроме осуждения, скажите, что так: «Обычно Вы работаете хорошо, но сейчас Вы допустили ошибку. Постарайтесь ее исправить! Уверен, у Вас все получится!»
  • Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать
  • Рассказывайте, как выполнить задачу, которую Вы поручаете, говорите, как Вы будете оценивать и контролировать работу
  • Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте ему задания, которые требует внимания, концентрации и тщательности в работе
  • Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко
  • Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество

Потребность в независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники являются компетентными и опытными специалистами в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в Вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

  • Такой сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность
  • Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов, увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело
  • Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании
  • Если в Вашей компании есть производство, то независимый сотрудник — хороший работник в ОТК
  • Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество
  • Независимый по характеру работник не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления
  • Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным
  • Создавайте условия для принятия самостоятельных решений сотрудником, давайте ему право выражать свою позицию на совещании
  • Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете
  • Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

Потребность в конкуренции

Эта потребность — двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, на котором взаимодействия с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимают до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработки новых услуг, освоения нового направления, расширения штата своего сотрудников.

Кроме того, для поддержания свой власти, руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников при совпадении или несовпадении деловых интересов. 

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы. Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренций между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

Мотивации соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

  • Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты
  • Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие
  • Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки
  • Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами
  • Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширения полномочий, увеличения штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)
  • Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты
  • Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения (МВА, ММВА)
  • Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации
  • Вовлекайте соревнующихся работников в процесс принятия решения, которое влияет на их работу
  • Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками
  • Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками
(продолжение следует ...)