Аннотация
В статье обосновывается важность применения в обзорах заработных плат инструмента, позволяющего разделить данные по должностям исходя из объема и сложности должностных полномочий. Обсуждается возможность применения существующих на рынке методик грейдинга в качестве такого инструмента, а также ограничения их использования в этом качестве. Автор описывает альтернативные подходы на базе «отраслевого грейдинга» и перспективы его применения.
Ключевые слова: организационное развитие, методики грейдинга, отраслевой грейдинг
Зачем нам грейдинг
Споры вокруг темы грейдинга не прекращаются. Противники считают, что грейдинг — это верный способ добавить компании бюрократизма, превратить ее из сообщества единомышленников в полигон для карьеристов. Приверженцы, напротив, полагают, что он позволяет построить в компании четкую и прозрачную систему должностного вознаграждения и создает общий для всей компании язык, который дает возможность обсуждать с руководством и линейными менеджерами функционал должностей и вознаграждение отдельных сотрудников.
Мы не будем продолжать этот спор. Звучит банально, но грейдинг, как и любое организационное решение, нужно применять обоснованно, т.е. проводить его в том случае, когда поставленную задачу невозможно решить другими способами. В конце концов, не стоит забывать, что стоимость данного метода достаточно высока.
Видя в грейдинге весьма перспективный инструмент организационного развития, мы в компании CASE задались целью разработать собственную методику. Мотивов было два. Первый лежал на поверхности: пора было разработать полноценную российскую методику,поскольку западные решения не учитывали всю специфику российской действительности.
Второй мотив оказался более серьезным. CASE — наследник АНКОРа. Когда мы делали обзоры заработных плат в его рамках, мы, разумеется, ориентировались на требования рынка, но у нас всегда был и внутренний заказчик — сам АНКОР. Теперь, когда мы обрели самостоятельность и стали независимой консалтинговой компанией, у нас нет другой цели помимо удовлетворения запросов клиентов. Вследствие этого возник вопрос: что именно нужно потребителям наших обзоров заработных плат? Каким образом мы можем повысить качество этих обзоров?
Качество — это прежде всего релевантность данных. Конечно, важно, чтобы с обзором было удобно работать, и мы многое делаем для того, чтобы это было именно так, но ведь обзор — это источник данных о рынке, и наша задача наполнить его не только достоверными, но и применимыми, релевантными данными.
Поиск решения этой задачи существенно облегчило то обстоятельство, что, в отличие от наших клиентов, мы можем оперировать не только статистически обработанной информацией об уровне зарплат и льгот на рынке, но и «сырыми» данными компаний участников. Сопоставив оба этих пласта, мы можем как бы почувствовать себя на месте участников.
Проблема оказалась даже не в том, что по большинству позиций слишком велик диапазон значений, скажем, между 25-м и 75-м процентилем. В конце концов, имея медиану рынка, 10-й и 90-й процентиль, можно и регулярно участвуя в обзоре или покупая его, компания может позиционировать зарплаты на неком расчетном уровне между процентилями и таким образом нивелировать проблему разброса данных. Но это решение окажется применимым и даст удовлетворительные результаты только в том случае, если исходная выборка данных в обзоре организована таким образом, что в нее попадают зарплатные данные по реально сопоставимым позициям. Зарплатные данные по некоторой должности могут сильно разниться от компании к компании, но это должна быть действительно одна и та же позиция. Если обнаружится, что в выборку попадают должности с несопоставимым содержанием работы, то, используя такой обзор, компания окажется в ситуации сравнения несопоставимых величин, практически километров с килограммами. Хуже всего то, что компания — участник обзора об этом даже не узнает.
Понятно, что мы делаем все необходимое в таких случаях, чтобы не допустить такой ситуации: позиции имеют четкие и однозначные наименования и сопровождаются подробным описанием. Однако перед нами встает вопрос: достаточно ли этого?
Анализируя всю палитру данных, представленных компаниями, мы видим, что информация по позициям с одинаковым названием и одинаковым описанием должности может быть совершенно разной. Особенно любопытно, что разными могут быть данные по одинаковым должностям на однотипных предприятиях, входящих в один холдинг, причем чаще всего это западные холдинги, в которых политика вознаграждения персонала априори документирована и хорошо обоснована.
Что именно определяет размер вознаграждения по одинаковым должностям в разных компаниях? Вот список существенных, на наш взгляд, факторов (без ранжирования):
- политика компании на рынке труда;
- отрасль;
- регион;
- значимость должности (или сотрудника, который ее занимает) для компании или сложность и объем решаемых в ее рамках задач (мы называем это «объем должности»).
Строго говоря, чтобы обзор был релевантным, в нем должны содержаться данные, отсортированные по факторам №№ 2, 3 и 4 так, чтобы компании могли максимально сопоставить именно свою политику заработных плат с рынком, без примеси региональной, отраслевой или организационной специфики.
Надо сказать, что в той или иной степени каждый провайдер обзоров заработных плат учитывает это обстоятельство. Все чаще проводят обзоры по конкретным регионам и отраслям, что позволяет сравнивать между собой действительно одинаковые позиции. Ведь, скажем, должность маркетолога в банке, издательстве и на металлургическом комбинате подразумевает совершенно разное содержание работы. Не удивительно, что переход таких специалистов из отрасли в отрасль — событие скорее исключительное.
Отсортировать данные по четвертому фактору, собственно, и призван грейдинг. Именно это обстоятельство послужило основным мотивом, заставившим нас взяться за разработку собственной методики грейдинга, поскольку обзоры заработных плат являются ключевой компетенцией CASE. Было принято решение, что, как и большинство западных провайдеров обзоров, мы должны иметь возможность разделить итоговые данные на уровни, соответствующие весу / грейду должности. Тогда компании — потребители обзора смогут сопоставлять вознаграждение по должностям с близким объемом или сложностью работ.
Такова была наша изначальная идея, исходная посылка, однако в дальнейшем нам пришлось от нее отказаться. Мы не стали разрабатывать методологию грейдинга в привычном смысле слова.
Изменчивые цифры
Все существующие на рынке методики грейдинга, разработанные в разное время ведущими глобальными консалтинговыми компаниями (Hay Group, Watson Wyatt (теперь Towers Watson), Hewitt, Mercer, PWC и т.д.), предполагают его проведение как внутреннего процесса компании. Это, безусловно, позволяет некоторым образом ранжировать должности, чтобы разделить их потом на группы, и устанавливать свою политику в области заработных плат и льгот в отношении этих групп. Кроме того считается, что грейдинг также позволяет компании оперировать более точными данными о рынке заработных плат, о чем, собственно, говорилось выше.
На чем основывается такое мнение? Каким образом грейдинг создает возможность для сопоставления должностей в разных компаниях? Ведь он проводится для каждой компании, так сказать, индивидуально.
Дело в том, что любая методика грейдинга предполагает сопоставление и оценку должностей по определенному набору параметров, одинаковому для каждой компании. Измерение проводится одинаковым способом, что дает авторам таких методик основание считать: исследованные в разных компаниях должности можно сравнивать между собой, т.к. инструмент измерения один и тот же. Подобный вывод звучит логично.
Но что именно измеряется при таком исследовании? Не станем углубляться в специфику разных методик грейдинга, скажем лишь, что измерения проводятся по определенному ограниченному набору факторов. Он, конечно, немного варьируется от методики к методике, как и последовательность его применения, но всякий раз задача ставится одна и та же: оценить важность должности для компании и ее сложность. Следующие факторы взяты из разных методик: функциональные знания, знание бизнеса, руководство, решение проблем, природа влияния, область влияния, навыки общения, область и сложность решаемых вопросов, специальные знания, широта управления, свобода действий, степень влияния и его тип, роль в команде, вклад в общий результат, характер и формат коммуникаций, риск и т.д.
Как видите, всё это факторы внутренней среды компании. Оценка по этим факторам действительно позволяет определить важность и, видимо, сложность должности. Однако зададимся вопросом: насколько эта оценка универсальна? Насколько должность, важная для одной компании, будет важна и для другой? Насколько такая характеристика, как сложность должности, независима от организационной специфики данной компании? Ведь если это не так, если эти измерения не универсальны, несмотря на постоянный инструмент, то окажется, что в рамках обзора должности будут объединены в один грейд не по объективным, а по субъективным критериям. Это приведет к тому, что участники обзора будут сравнивать между собой заработную плату по должностям с реально разным объемом работы. Другими словами, сортировка должностей по фактору 4 будет производиться некорректно, и участники получат искаженные данные.
К чему приведут эти искажения? Для того чтобы это понять, нужно иметь в виду, что рынок заработных плат — это не калька с обзора, рынок первичен; зарплаты, как и на любом рынке, устанавливаются в динамическом балансе спроса и предложения. Обзор лишь помогает компании устанавливать свою политику на рынке, являясь его зеркалом, порой отражающим информацию не совсем верно, как мы увидим далее.
Следовательно, если вес некоторой должности в компаниях участниках обзора окажется заниженным, то ваша должность попадет в один грейд с более «значимыми» должностями, рыночное вознаграждение которых выше вознаграждения вашей должности. В результате ваша должность будет казаться недооцененной, что на самом деле неверно. Соответственно, если в компаниях участниках обзора вес некоторой должности завышен, то, наоборот, вы посчитаете, что переплачиваете.
Все это теория, а встречаются ли такие случаи на практике? Постоянно. Разумеется, надо оговориться, что для многих должностей внутренняя и внешняя, субъективная и объективная оценки совпадают. Например, административный директор бывает, конечно, в каких-то компаниях очень важной персоной, но все-таки нечасто, и его внутренняя оценка обычно вполне совпадает по объему и сложности работы с условной внешней. Однако бывают и обратные случаи.
Понятно, что в каждой компании бывает своя организационная и культурная специфика, приводящая к тому, что некоторые должности оцениваются выше объективного уровня. Подобное случается и с производственными должностями, и, скажем, с IT-позициями. Но особенно интересны случаи систематически разной оценки.
Яркий пример — бухгалтерия. В традиционных постсоветских компаниях главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору, иногда это второе лицо во внутренней иерархии. В компаниях с западной системой управления главный бухгалтер часто является одним из заместителей финансового директора, наряду с руководителем направления учета по МСФО и управленческого учета. Вес должности главного бухгалтера, а наряду с ней и всех должностей бухгалтерии, будет систематически разным в компаниях этих двух типов, притом что реальный объем бухгалтерии может быть одинаковым. В результате эти бухгалтеры будут отнесены к разным, порой даже не соседним грейдам, и данные обзора исказятся.
По этой причине мы отказались от идеи разработки собственной методики грейдинга в том его понимании, которое сложилось на рынке, поскольку она не поможет нам улучшить обзоры заработных плат, и, следовательно, мы не сможем с ее помощью создать дополнительную ценность для наших клиентов.
Мы пойдем другим путем
Альтернативное решение, которое мы разрабатываем, можно условно назвать отраслевым грейдингом. Суть его состоит в том, что должности сопоставляются между собой не с точки зрения каждой компании, а с точки зрения отрасли в целом.
Для оценки должностей в рамках целой отрасли мы вводим понятие «объем должности», которое определяется по объективным критериям, связанным с деятельностью компании. Конечно, такой подход возможен только в отраслевых обзорах, когда сопоставимо содержание работы одинаковых должностей. Поэтому после окончательной разработки и обкатки методики мы постепенно будем двигаться от общеотраслевых к отраслевым обзорам заработных плат. В перспективе — превращение регулярных обзоров в онлайн-базу данных с постоянным удаленным доступом, что предоставит нашим клиентам возможность кроссиндустриального сопоставления должностей.
Мы дополним опросник к обзору вопросами, характеризующими деятельность компании по всем направлениям, причем это будут вопросы о деятельности именно компании в целом, а не о функциях отдельных должностей. Таким образом мы определим объем каждой позиции менеджера. Объем должностей рабочих, специалистов и супервайзеров будет определяться независимо от показателей деятельности компании, с учетом лишь их собственной функциональной специфики.
Разумеется, это нетипично и непривычно для обзоров заработных плат, когда в опроснике выясняется не только размер зарплат и льгот, но и объем продаж, и объем активов по направлениям деятельности, численность персонала в подразделениях, количество продуктов и брендов, площадь и месторасположения эксплуатируемых объектов недвижимости и т.д. Но в то же время эту информацию нельзя назвать более конфиденциальной, чем информация о заработной плате.
Естественно, опросник каждого такого обзора (а отраслевой грейдинг будет осуществляться в процессе отраслевого обзора) явится результатом предварительного глубокого анализа каждой отрасли, в том числе с привлечением отраслевых экспертов из компаний участников. Но в то же время после обработки такого опросника мы сможем ранжировать однотипные должности в обзоре по их реальному объему, определенному с отраслевой точки зрения, и потому дающему достоверную, а значит и релевантную картину рынка.
Отраслевой грейдинг даст возможность компаниям внешним образом сопоставить должности, т.е. адекватно сравнить их с рынком. Но даст ли он возможность сопоставить должности друг с другом внутри компании? Однозначного ответа на этот вопрос пока нет. Методику такого сопоставления еще только предстоит разработать . Возможно, она будет иметь ограничения по применению, ведь мы, по сути, ставим себе цель, обратную той, которая лежит в основе обычного грейдинга. Его главной задачей является внутреннее сопоставление должностей, применяемое потом для внешнего, мы, наоборот, начнем с внешнего сопоставления. Соответственно, нет гарантии, что оно окажется релевантным для сопоставления внутреннего. Впрочем, как мы говорили в начале, вряд ли стоит ожидать, что какое-либо организационное решение может быть применимым во всех случаях жизни.
Если компании нужен объективный инструмент для выработки политики в области вознаграждения и разработки структур заработных плат, то мы такой инструмент предоставим. Его особенность состоит в том, что он требует участия группы компаний данной отрасли, что не является серьезным затруднением, поскольку это стандартная практика отраслевых обзоров.
Отдельно нужно сказать о денежной составляющей такого решения. Конечно, стоимость отраслевого грейдинга будет превышать стоимость участия в обычном обзоре CASE, т.к. временные затраты на составление опросника не могут не отразиться на стоимости. Но, во-первых, уже на второй год цена не будет отличаться от обычного обзора, а во-вторых, цена будет несопоставимо ниже тех сумм, за которые западные консалтинговые компании предлагают проведение обычного грейдинга.
В заключение стоит добавить, что мы запустили первый отраслевой обзор по новой методике, и еще два находятся в разработке. Осенью мы сможем представить данную методику рынку и готовыми цифрами подтвердить ее преимущества по сравнению с обычным грейдингом. В следующем году мы надеемся запустить онлайн-версию обзора, которая, собственно, будет уже не обзором, а гибкой, постоянно пополняемой базой данных компенсаций и льгот с возможностью построения выборок по разным срезам, в первую очередь отраслевым.
Статья подготовлена редакцией по материалам, предоставленным компанией CASE.