Система эффективного планирования времени, поверьте мне, творит чудеса. Именно грамотное определение целей, четкое планирование долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных задач, а также умелое делегирование полномочий способны сделать из обычной бухгалтерской службы образец для подражания. Это вовсе не означает, что главбух как руководитель должен придирчиво следить за дословным исполнением сотрудниками своих должностных инструкций и засекать с секундомером, когда кто пришел на работу. Я говорю скорее о выявлении сильных сторон каждого работника, их развитии и правильном использовании. Именно в этом и заключается главная задача хорошего руководителя.
В планировании, как своего рабочего времени, так и работы всего бухгалтерского коллектива, главбуху поможет тайм-менеджмент. Он должен основываться на целях бухгалтерии. Запомните: все, что для целей бухгалтерии не важно, ваши подчиненные делать не должны. Задача главбуха - выстроить работу таким образом, чтобы, например, запросы других отделов поступали в строго оговоренное время и в строго оговоренной форме.
Как я уже говорила в первой части нашего семинара (см. статью «Учитесь грамотно распоряжаться своим временем» журнала «Семинар для бухгалтера» № 9, 2007), прежде всего надо распределить задачи на срочные - несрочные и важные - неважные. Например, в начале года важной задачей для всей бухгалтерии будет подготовка годовой отчетности предприятия. Но в то же время не менее правильным будет выделить одного или двух специалистов для курирования текущих дел. То есть таких сотрудников, для которых будут приоритетными срочные дела. Таким образом, вы сможете перераспределить обязанности так, что подготовка годового баланса из важной задачи никогда не станет срочной. А это значит, что бухгалтерия всем составом в конце марта не будет проводить круглые сутки на работе, пытаясь в авральном режиме подготовить годовую отчетность.
Делегируйте. Как расставить приоритеты и назначить ответственных
Что касается делегирования полномочий - это не только распределение ответственности, но и элемент мотивации. Делегируя полномочия, мы тем самым предоставляем сотрудникам право отвечать за свои решения. Это очень важно. Как руководитель, вы должны всегда помнить, что, работая в атмосфере недоверия, человек не может раскрыть свои лучшие качества. Но как только он получает пусть небольшой, но ответственный участок работы, где все зависит только от него, у сотрудника появляется стимул и возможности для реализации своих амбиций.
Делегирование основывается на установке, что каждое дело должно иметь ответственного исполнителя по возможности на самом нижнем уровне. При этом контроль возможен только по предварительной договоренности. Обратите внимание, что это не утрата контроля, а лишь передача его другим, основанная на доверии.
Предвижу ваши возражения, что делегировать полномочия непросто. Действительно, это так. На этот процесс уйдет не один день, но, уверяю вас, эти усилия окупятся. Учить - основная задача руководителя. А главный залог успеха - ответная заинтересованность подчиненных. Поручая сотруднику участок работы, надо четко прописать зоны ответственности и полномочий. То есть конкретно указать, какие решения работник принимает сам, а какие - посоветовавшись с вами. Других сотрудников бухгалтерии надо обязательно поставить в известность о новых полномочиях их коллеги.
Став обладателем новых полномочий, сотрудник должен четко понимать сроки, степень ответственности, а также свои возможности по привлечению ресурсов. То есть бухгалтер должен знать, на какие ресурсы - финансовые, материальные и человеческие - он может рассчитывать в своей работе.
Мотивируйте. Как помочь подчиненным работать с удовольствием
Безусловно, делегирование полномочий является одним из способов мотивации, но далеко не единственным. Существуют различные виды нематериальной мотивации, которая нацелена на повышение интереса сотрудников к работе. Происходит это благодаря активному участию руководителя в жизни каждого члена коллектива, пониманию того, что важно для каждого сотрудника. Это потребует от главбуха много сил и энергии, но вскоре принесет значительные плоды.
Чтобы понять, что важно для ваших работников, давайте посмотрим на классическую схему потребностей человека - пирамиду Маслоу. Так, на нижней ступени стоят физиологические потребности, за ними - потребность в безопасности, далее потребность в общении, социализации, выше - в уважении и признании. На вершине пирамиды стоит потребность в самоактуализации, то есть в реализации своих целей, способностей и талантов. Так вот нематериальная, то есть неденежная мотивация воздействует на все четыре верхних этажа пирамиды (безопасность, социализация, уважение, самореализация).
Также необходимо помнить, что различают два вида людей. Первый - с внутренней мотивацией К достижению целей. Второй - с внутренней мотивацией ОТ, то есть нацеленных на избегание неудач. Первых не так много, и им очень важно видеть впереди цель и понимать, зачем они работают. Перед ними необходимо постоянно рисовать открывающиеся возможности, показывать вершины для покорения. Наилучшая мотивация для них - рост по карьерной лестнице, новые знания и навыки, возможность самореализации. Для таких людей сама дополнительная работа становится мотивирующим фактором. Тем же, кто избегает неудач, нужно четко обрисовать неприятности, которые произойдут, если работа не будет выполнена.
Как правило, среди бухгалтеров большинство людей - с системой мотивации ОТ. Они боятся допустить ошибку, готовы часами перепроверять данные, лишь бы чего не вышло. В этом случае лучше всего работает такая постановка задачи: если вы выпишете счет-фактуру без задержек, то в дальнейшем не возникнет конфликтов с отделом продаж и т. д.
Не бойтесь конфликтов. Умение разрешать конфликты без потерь
Еще одна важная составляющая эффективной работы бухгалтерии - это умение руководителя грамотно разрулить конфликтную ситуацию. Я считаю, что конфликты можно, конечно, и избегать, но лучше их разрешать, потому что конфликт - признак того, что что-то не в порядке. Именно он дает дополнительную информацию, позволяет людям выразить свои мысли и чувства, точку зрения, удовлетворяет потребности в самоуважении. В результате создаются условия для интенсивного развития подразделения.
Главбух должен быть готов управлять ситуацией во время конфликта. Для этого первым делом нужно определить свое отношение к происходящему. Пока не удастся добиться определенности со своими чувствами и намерениями, конфликт решить не получится.
Следующий этап - определить возможные интересы и позиции всех участников конфликта, а также истинные причины возникновения столкновения интересов. В любом случае дайте оппонентам выговориться. Помните: пока человек находится в состоянии сильного эмоционального напряжения, логические доводы на него не действуют. Так, например, объяснить недовольному контрагенту, что его требования или претензии не имеют правового обоснования, можно только после того, как он «выпустит пар». Указывая человеку на его неправоту, нужно критиковать действия и поступки, а не самого человека.
И последнее. Конструктивное разрешение конфликта заключается в нахождении решения, которое устраивает всех участников конфликта. Опираться при этом необходимо именно на те потребности каждого участника конфликта, которые являются для него первостепенными. Если, например, двое хотят занять одну и ту же должность, то постарайтесь выяснить, что именно привлекает каждого из претендентов. Вполне может оказаться, что для одного в этой должности наиболее привлекательной является высокая зарплата, а для другого - положение и карьерный рост.
Для нахождения «золотой середины» интересов можно предложить какое-либо решение либо устроить перебор альтернативных вариантов, либо попытаться совместно сгенерировать тот выход из ситуации, который будет оптимальным. Именно такого мудрого подхода к решению любых проблем ожидают подчиненные от своего руководителя.
Рекомендация
Контроль нужен в том числе и для похвалы
Как я говорила, контроль подчиненных - это одна из основных задач руководителя. Было бы замечательно, если бы вы настроили себя так, что контролируете вы не для того, чтобы найти огрехи в работе, а для того, чтобы выявить, что ваш сотрудник сделал сегодня лучше, чем обычно. А выявив - похвалить. Если же вам приходится критиковать подчиненных, то постарайтесь, чтобы эта критика дала положительные результаты. Поэтому советую вам поступать следующим образом. Вместо привычных слов «Что ты тут нагородила?», «Сколько раз тебе можно повторять?» прежде всего опишите неправильное действие вашего подчиненного. Приведите только факты без их оценки. Мотивируйте, опираясь на правила, методологию, предварительные договоренности и т. п. Попросите работника исправить ошибку, вместе установите сроки исполнения. Спросите, какая ему нужна помощь и в случае необходимости предоставьте ее. Поддержите работника, скажите, что верите в его силы, что всегда готовы ему помочь. И помните: ни в коем случае нельзя критиковать подчиненных в присутствии третьих лиц.