Мне кажется, что предпринимателям нужно начинать не с выбора методики контроля за своими подчиненными и не с приглашения профессионального бизнес-тренера, который бы обучил персонал правильному поведению с клиентами (потому что на рабочем месте люди могут работать по-старому, несмотря на самое лучшее обучение: сама организация и сознание руководителя еще могли "не дорасти"), а с разработки критериев качества обслуживания клиентов на предприятии: прописать на бумаге, как руководство хотело бы строить отношения с заказчиками.
Зачастую бывает так, что руководитель хочет обучить персонал, но сам не представляет, чему именно.
Разработать критерии может руководитель или специалист по кадрам. Только после этого можно приниматься за обучение персонала. Однако сам факт прохождения тренингов или курсов еще не гарантирует моментального эффекта. Обучить - это полдела, необходимо создать систему аттестации и контроля, иначе курсы не пойдут на пользу. Необходимо ввести метод кнута и пряника: если персонал не будет получать за выполнение прописанных регламентов вознаграждений (материальных или моральных), не будет чувствовать ответственности за соблюдение принятых норм, то никогда не будет их соблюдать.
Контроль на предприятии можно осуществлять самыми разнообразными способами: руководство может лично посещать магазины с "аудитом" и воочию убедиться, насколько качественно обслуживают их клиентов, либо воспользоваться помощью знакомых - "таинственных покупателей" и провести контрольные закупки, чтобы выявить, как общаются продавцы и менеджеры специально создать конфликтную ситуацию провести анкетирование персонала (на предмет знаний не только по качеству товара, но и обслуживанию) провести деловые игры, в которых выявляется, как поведет себя специалист в той или иной ситуации. При возможности - использовать систему видео-аудионаблюдений.
На выявленные нарушения можно реагировать по-разному, но я не стала бы давать какого-то одного рецепта, потому что каждый человек индивидуален, и нежелательно стандартизировать реакцию на его проступки. Одному достаточно устного порицания, другому необходимо сказать: "Пусть сейчас не получилось, но я в тебя верю", а третьего - оштрафовать, иначе не поймет. Система наказания должна быть персонифицирована, это позволит более эффективно управлять кадрами.
Вообще, налаживая на предприятии корпоративную культуру, руководители не должны забывать про себя. Рыба ведь с головы гниет. Я неоднократно встречала предприятия, на которых существовал "двойной стандарт": руководитель считал, что персонал не умеет работать и плохо обслуживает заказчиков, использует грубые выражения, недружелюбен к посетителям, не улыбается, но сам не замечал, как обращается с подчиненными: сжатые зубы, поза надзирателя.
При отсутствии лояльности внутри компании очень сложно научить персонал вежливо разговаривать, быть обходительным.
Хотя предъявлять требования к кадрам нужно еще на стадии приема на работу. Зачем обвинять человека в нарушениях, если сам взял на работу человека, не соответствующего вакансии. Следует изначально определить качества, которыми необходимо обладать персоналу, тогда станет понятно, каких людей брать на работу. В зависимости от сферы деятельности кому-то могут понадобиться напористые люди, а кому-то наоборот: спокойные и дружелюбные.
Выявить личностные качества претендента можно в диагностическом интервью во время собеседования или посредством психологических тестов. В любом случае, претендент на должность специалиста, взаимодействующего с большим количеством людей (продавца или менеджера), должен обладать стрессоустойчивостью, доброжелательно относиться к окружающим, уметь слушать и говорить. Последнее очень важно, так как в процессе продаж нужно вскрывать потребности клиентов, иначе покупатели будут утомлены продавцом. Оптимизм, приятный внешний вид, "горящие" глаза, доброжелательная улыбка - это само собой. А если на собеседовании человек проявляет безразличие, то и на работе будет себя вести так же.
Вообще я считаю, что на каждом предприятии должен быть менеджер по персоналу. Руководители думают, что они сами себе кадровики и могут правильно подобрать сотрудника, но забывают, что кадровый отбор - это целая отрасль, не менее важная, в конечном результате, чем финансовая. Если у малого предприятия нет возможности нанять постоянного менеджера по персоналу - можно воспользоваться услугами временного специалиста, который бы проводил собеседования.
Хотя, нужно отметить, за последние 15 лет качество обслуживания в Москве сильно изменилось в лучшую сторону. Конкуренция приводит к тому, что "достучаться" до потребителя можно лишь за счет обслуживания. Мало кто сегодня будет терпеть неуважительное отношение, потому что есть возможность воспользоваться услугами других предприятий.
Да и сами менеджеры зачастую заинтересованы в уважительном отношении к заказчикам, потому что их материальное вознаграждение напрямую зависит от объема и качества услуг. В настоящее время все реже можно встретить организацию, в которой обслуживание клиентов развивалось стихийно. Как правило, предприятия обучают сотрудников либо своими силами (методом наставничества), либо обращаются в специализированные тренинговые компании, где им разрабатывают долгосрочные проекты по внедрению стандартов качества обслуживания, системы оценки и т.п.
Наиболее часто для контроля своих работников предприниматели используют жалобные книги, но это малоэффективный метод - трактовать записи можно по-разному, к тому же отдельные высказывания не дают полного представления о причинах всех нарушений.
Специализированные агентства маркетинговых коммуникаций предлагают предпринимателям свои методы: проведение тестов качества обслуживания, которые включают в себя неформальную беседу с продавцом специально обученных контролеров-покупателей, контрольные закупки, скрытое наблюдение за работой персонала и поведением покупателей, мерчендайзинг товаров, интервью с персоналом и посетителями магазинов. Как они заявляют, методика "сlient test" применима для контроля над любым магазином, торговым или сервисным центром. Но полезно помнить, что такие емкие исследования обойдутся недешево.