Говорят, что в некоторых «околобогемных» кругах мужчинам неловко за то, что они натуралы.
Примерно такого же рода нравственные коллизии начинают меня обуревать в период наступившего экономического кризиса.
Предложений по организации различного рода антикризисных мероприятий по всем каналам поступает столько, что уже не в шутку раздражает всех здравомыслящих участников бизнес-сообщества.
И такая реакция, не в последнюю очередь, вызывается тремя факторами:
- Непонимание, откуда и вдруг вылезло такое количество антикризисных специалистов;
- Попытки любую тему представить в «антикризисной» упаковке, как то: антикризисные переговоры, антикризисное финансовое / стратегическое / корпоративное / стратегичекое / оперативное управление и тому подобное;
- Залихватскость формулировок и обещания полного «исцеления» в гарантированные сроки;
Вот тут-то и начинаешь задумываться: то ли гордо молчать и вообще о том самом кризисе не заикаться, то ли попытаться высказать несколько здравых, на мой собственный взгляд, мыслей.
В общем, вначале – по делу, а в конце – мой опыт в антикризисном консультировании. Кто сомневается – начните читать с конца.
А вначале – о довольно злободневной теме. Одним из обязательных требований к действиям компании в кризисе является повышение эффективности управления. Те люфты и огрехи, которые вчера покрывались естественным ростом, сегодня начинают вылезать изо всех щелей и «не в шутку» усугублять общее ухудшение экономической ситуации.
Первая проблема: рост турбулентности рыночной ситуации одновременно повышает критичность как точности управленческих решений, так и скорости их разработки. Да, трудно, но – с кризисом, знаете ли, сложно торговаться…
Вторая проблема: необходимо обеспечить точность реализации тех самых решений. Практика показывает, что точная реализация неплохого плана является делом более полезным, чем «шаляйваляйное» исполнение гениального замысла.
Очередной риторический вопрос: а что делать, если в компании страдает как стратегический, так и оперативный контуры?
Извините, но отвечу пословицей с моей исторической родины, города Одессы: «Таки плохо!» Но – если так и есть, то можно не поддаваться ни панике, ни самоуспокоенности, а, наоборот, заняться устранением тех самых управленческих люфтов. Лучше бы, конечно, раньше, но – коли не собрались, так придётся теперь, в отягчающих уже обстоятельствах.
Самое время не столько заниматься вопросом «Кто виноват?», сколько – «Что делать?»
Обучение во время экономического кризиса
Мой опыт антикризисного консультирования – начиная с 1993 года и в настоящий момент – показывает, что ведут себя компании, к сожалению, довольно однотипно. Как при неожиданном и громком звуке большинство людей вздрагивают, так и во время кризиса, в качестве одной из антикризисных мер, срезают бюджеты на обучение.
В общем и целом рефлекторный посыл, безусловно, понятен: надо экономить. Но давайте задумаемся о реальной целесообразности такого действия.
Вопрос из категории риторических: становится ли сотрудникам легче работать во время экономического кризиса? Ответ очевиден: нет, совсем даже наоборот.
Следующий вопрос: а насколько целесообразно в этот момент оставлять «их» без методологической поддержки?
Ведь, вроде бы, должно быть очевидно: повышение эффективности управления не может быть реализовано только лишь за счёт простой интенсификации.
Если некая группа людей, условно говоря, копает траншею при помощи канцелярских скрепок, то насколько логичны следующие – под предлогом наступления сложных экономических условий – действия:
- Увеличение количества рабочего времени;
- Сокращение количества землекопов;
- Отправка части землекопов в неоплаченный отпуск;
- Уменьшение компенсационного пакета;
- Закупка более дешёвых скрепок;
Так вот, быстрое и точное решение о целесообразности продолжения работ относится к стратегическому аспекту управления, а всё прочее – как раз к оперативному. (См. курсы, семинары и тренинги по стратегии, стратегическому менеджменту, развитию).
Если сия траншея будет признана ненужной, то какой смысл имеют вышеописанные действия?
А если траншея компании, наоборот, весьма нужна – насколько уместно пытаться на этом экономить? Может быть, как раз наоборот – качественно изменить подходы к управлению? А для этого, увы, необходима, как раз, целевая инвестиция в переобучение.
Интересно, что зачастую секвестирование бюджета на обучение ещё и дооформляют как некое наказание.
В коммуникациях проявляется такая примерно интонация: «Ну что, погуляли? Теперь вот поработайте с накопленными ресурсами, не всё коту масленица!»
Создаётся впечатление, что руководство компании радуется представившейся возможности отомстить нерадивому персоналу. Неразумно, господа!
Допустим, ваши подчинённые и проявляли непозволительный, с вашей точки зрения, пофигизм к корпоративным инвестициям и не использовали во благо те ресурсы, которые компания им щедрой рукой предоставляла в период процветания. Ну, так это не их вина, а ваша недоработка, а если ещё жёстче – следствие недостаточности развития вашей же управленческой квалификации. Почтенно ли мстить людям за собственные промахи? По-человечески, конечно, вас понять можно, но вот логика поступка явно страдает…
Я уже не говорю о том, что последствия подобной псевдологики будут совершенно различны для компании и персонала.
Это я к тому, что, конечно, персоналу будет плохо, если компания снизит свои показатели или, не дай Бог, само её существование окажется под угрозой. Но компании-то будет гораздо хуже! Не надо переоценивать уровень общественного самосознания вообще, а уж в период экономической нестабильности – тем более. Запомните – никогда интересы компании не будут для персонала более значимыми, чем свои собственные. Когда вы выступаете перед коллективом и суровым голосом сообщаете им о том, что «…У НАС» могут возникнуть проблемы…», то можете быть уверены в том, что примерно 80% тут же делает поправку «у ВАС», в полном соответствии с персонажами известной кинокомедии «Операция Ы и другие приключения Шурика».
Конечно, у вас может тут же возникнуть светлая мысль о том, что надо оставить в компании только те 20%, которые так не думают… Но – уверяю вас – это идея, несмотря на её внешнюю привлекательность, малореализуема и – часто – стратегически неперспективна.
Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять: срезание бюджетов на обучение оказывает, как минимум, дополнительное демотивирующее воздействие на персонал. Почему дополнительное?
Да потому что во время кризиса персонал и так уже подвергается деморализации. Причём происходит это обязательно, даже если руководство компании и ведёт себя правильно, что – большая редкость.
Так вот, персонал всё равно несколько «просаживается», даже если и демонстрирует самый высокий уровень оптимизма. Мысли, знаете ли, так или иначе бродить начинают разные…
Выдержит ли компания? Понимает ли руководство, что делать? Насколько хватит резервов? Как будут развиваться события? Смогу ли я найти себе работу, если что случится?
Поэтому призывы к экономии, с одной стороны, всеми понимаются правильно, с другой – служат первыми сигналами нестабильности компании. Во всяком случае, персонал обязательно предполагает, что и такая версия вполне возможна.
Вы можете спросить: так что же я предлагаю – для повышения оптимизма сотрудников устроить «пир во время чумы» и демонстративно увеличивать расходы?
Да нет, конечно. Но, поскольку, как мы с вами уже отфиксировали ранее, корпоративной команде приходится трудно, то самое правильное – не бросать их на произвол судьбы, а оказать поддержку, причём – в добровольно-принудительном режиме. Так, если раньше практическое применение методик, полученных в процессе обучения, у вас в компании носило подразумевательно / рекомендательный характер, то теперь это должно стать обязательным?
Конечно, это потребует от вас дополнительных управленческих усилий, но зато позволит не только остаться на плаву, но и, может быть, реализовать те дополнительные возможности, которые предоставляет любой кризис тем, кто готов к изменению своих, в первую очередь, парадигм и реальной работе для повышения эффективности управления. Есть, конечно, и альтернатива – ругать правительство, банки, американцев, чиновников – если вас интересует подобная деятельность, то список виновников в ваших бедах можете продолжить самостоятельно.
Безусловно, легче и проще не заморачиваться такими сложносочиненными темами, а рубануть бюджеты, руководствуясь нехитрой идеей «Всяко хуже не будет, денежка пригодится». Но – это-то как раз и есть та самая простота, которая много хуже воровства. Ну, скажите на милость, кто, когда и кому сказал, что сложные задачи могут быть решены простыми методами?
К сожалению, поведение многих компаний может быть проиллюстрировано известной японской сказкой об обезьяне, которая никак не могла построить себе дом. Летом было и так тепло, а зимой мешали дождь и снег.
Во время процветания об эффективности управления, естественно, думать как-то не хочется. Во время кризиса же не получается, так как все силы уходят как раз на борьбу с последствиями той самой неэффективности. Но – выхода нет, и никто, кроме вас, не виноват в том, что раньше как-то недосуг было.
Народная мудрость учит, что и для обезьяны подобная модель поведения не является почтенной. Человек тем и отличается от животных, что способен, кроме реализации упрощённо-рефлекторных моделей, ещё и заниматься как анализом, так и синтезом. Мне кажется, что именно так и подобает себя вести «Первому Лицу», если он хочет оправдать высокое и обязывающее звание Homo Sapiens.
Скажите на милость – как вы сможете обеспечить повышения эффективности управления, если не с помощью развития своей собственной управленческой квалификации и – аналогичными процедурами для всех руководителей компании?
О, казалось бы, очевидном: занимательная механика
Давайте попробуем посмотреть на компанию как на автомобиль. Разумеется, прямые аналогии будут не совсем точными, но – не будем придираться, ладно?
Роль «водителя» выполняет «первое лицо», так называемый CEO. На всякий случай расшифруем термин: Chief Executive Officer – человек, который осуществляет оперативное управление компанией в режиме On Line. Для наших компаний достаточно характерно, что эту роль выполняет владелец бизнеса.
Функцию двигателя выполняют активы компании (материальные и нематериальные), а также привлечённые средства.
В качестве колёс представим себе рядовых сотрудников. Да, именно так. Автомобиль двигается потому, что колёса, вращаясь, обеспечивают поступательное движение. Компания получает те или иные результаты благодаря тому, что рядовые сотрудники выполняют определённый объём работ.
Руководителям же достаётся функция педалей и коробки передач, или – если угодно – трансмиссии. Принятые водителем решения необходимо передать на колёса. Чтобы обеспечить их вращение с необходимой скоростью, направлением и синхронностью. Безусловно, решения водителя могут быть выработаны с активным участием коробки передач, что абсолютно не меняет всего остального. Наверное, нет необходимости доказывать, что именно непосредственные руководители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчинённых. В небольших компаниях с двухуровневой структурой конструкция выглядит проще: СЕО управляет непосредственно рядовыми сотрудниками. В качестве аналога можно представить детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к переднему колесу безо всяких передаточных звеньев.
Теперь представим себе, что коробка передач сконструирована изначально неправильно или плохо настроена. Мы заметим, что наш бизнес будет себя вести весьма своеобразно.
Возможно несколько типовых симптомов:
- Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения;
- Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с большим опозданием;
- Автомобиль меняет режим движения, но – не на тот, который изначально предполагался рулём, ввиду чего требуются постоянные коррекции, в итоге траектория движения больше напоминает противолодочный зигзаг;
Под «неправильной конструкцией» коробки передач мы будем понимать непродуманное распределение функций подразделений внутри корпоративной структуры. (См. курсы, семинары и тренинги по управлению персоналом, для кадровиков, HR, директоров по персоналу).
Под «плохой настройкой» – недостаточный уровень управленческого профессионализма руководителей. Кстати, для многих компаний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличения количества уровней управленческой иерархии, не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдаёт распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям. Структура же компании (которая иногда очень красиво нарисована и снабжена разнообразными стрелочками) в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной «передаче усилий». Такого СЕО можно понять: во-первых, он привык «ездить на велосипеде», во-вторых, он просто не доверяет (и справедливо) нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают, скорее, признание исторических заслуг субъектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квалификации.
Что толку в мощном двигателе, если не работает коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задуматься.
Продолжение следует ...