Введение в управленческий учёт (продолжение)

Часто ключевые показатели эффективности интегрируются в Систему Сбалансированных Показателей (BSC) рис. можете посмотреть на сайте автора.

Причина № 2 возможных неудач и ошибок при внедрении управленческого учёта.

Другой причиной неудач на проектах внедрения является плохо проработанная структура ключевых показателей эффективности, необходимых для контроля над деятельностью предприятия и принятия управленческих решений. Подчас нефинансовым показателям не уделяется того внимания, которые они заслуживают.

Вслед за SMA 4U в 1998 году было выпущено уже цитировавшееся SMA 4DD «Средства и методы внедрения интегрированной систем управления результатами деятельности», п. 4 которого устанавливает задачи, стоящие перед системой управленческого учёта на предприятии:

4 Система управления результатами деятельности должна соответствовать следующим важнейшим задачам:

• измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов,
• обеспечивать ясность стратегических задач,
• фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях,
• сигнализировать об улучшении показателей деятельности,
• идентифицировать критические факторы, требующие внимания,
• и предоставлять четкую основу для идентификации достижения результатов и соответствующего поощрения.

Причина № 3 возможных неудач и ошибок при внедрении управленческого учёта.

• Далеко не все показатели или какая-то иная информация необходима для целей управления. Управленческие отчёты, содержащие ненужную, или плохо структурированную информацию лишь отнимают время у управленцев.
• Отчёты должны быть наглядными, хорошо читаемыми, не содержащими «информационного шума», т.е. ненужной информации. Об этом, в числе прочего, говорится в SMA 5B «Основы отчётной информации для менеджеров».
• Внутренние первичные документы должны содержать только те реквизиты, которые необходимы для управления - это сократит время обработки документов и сделает их более полезными для управленцев.

Бухгалтерский и управленческий учёт могут и не пересекаться.

Если проанализировать показатели финансовой и управленческой отчётности, то можно прийти к выводу, что далеко не всё, что является предметом финансового учёта, можно использовать в интересах управления. И, наоборот, как говорилось выше, в финансовой отчётности нельзя найти многое показатели, характерные для управленческого учёта. Рассмотрим следующую сводную таблицу и сделаем небольшой вывод.

Можно привести и ещё один пример различий между финансовым и управлнческим учётом, связанных с тем, что одни и те же элементы отчётности имеют разную оценку в разных видах учёта. Например, запасы.

Скажем, для их оценки в российском учёте в себестоимость незавершённого производства и, как следствие, готовой продукции (и в дальнейшем, себестоимости реализованной готовой продукции) включаются административные расходы: остатки, учтённые по дебету счёта 26 «Общехозяйственные расходы» в конце периода списываются в дебет счёта 20 «Основное производство».

Для оценки этих же запасов в международной финансовой отчётности в соответствии с МСФО 2 «Запасы» административные расходы, не связанные с производством продукции, списываются на расходы текущего периода, а не включаются в стоимость незавершённого производства, готовой продукции и себестоимости готовой продукции. В стоимость запасов включаются только производственные (прямые и косвенные) расходы, т.е. суммы, учитываемые в российском учёте на счетах 20 «Основное производство» и 25 «Общепроизводственные расходы».

Если же говорить об управленческой отчётности, то чаще всего здесь используется калькуляция запасов по переменным издержкам (директ-костинг), которая предполагает оценку запасов только по переменным производственным расходам.

Предположим, в отчётном периоде компания имела следующие показатели:

• Прямые переменные производственные расходы (например, сырьё) – 1’000 тыс. (сч. 20)
• Прямые постоянные производственные расходы (например, аренда цеха) – 200 тыс. (сч.20)
• Косвенные переменные производственные расходы (например, переменная часть зарплаты начальников цехов, зависящая от объёмов производства) 100 тыс. (сч. 25)
• Косвенные постоянные производственные расходы (например, амортизация оборудования отдела технического контроля) 50 тыс. (сч. 25)
• Общие административные расходы (например, содержание аппарата управления) 150 тыс. (сч. 26).

В соответствии с принятой учётной политикой для целей российской отчётности бухгалтер списывает накладные административные расходы в дебет счёта «Основное производство». Готовая продукция в отчётном периоде на склад не поступала и не продавалась.

Это означает, что оценка запасов для трёх видов учёта будет следующей:

Как видим, одна и та же статья отчётности – «Запасы» - будет иметь разную оценку для разной отчётности.

Попутно заметим, что из этого следует, что и другие статьи отчётности, в данном случае отчёта о прибылях и убытках, будут значительно различаться в данных российской, международной и управленческой отчётности.

Как видим, одна и та же статья отчётности – «Запасы» - будет иметь разную оценку для разной отчётности.

Попутно заметим, что из этого следует, что и другие статьи отчётности, в данном случае отчёта о прибылях и убытках, будут значительно различаться в данных российской, международной и управленческой отчётности.

Причина № 4 возможных неудач и ошибок при внедрении управленческого учёта.

• Вполне возможно, что причиной неудач во внедрении управленческого учёта является превалирование финансовых методик оценки элементов отчётности.
• Исторически сложившаяся российская практика учёта также может стать причиной неудач во внедрении учёта для менеджеров.
• При внедрении управленческого учёта необходимо достаточно подробно структурировать информацию, чтобы можно было получать данные для разной отчётности. Например, выделив в учёте все пять вышеприведённых элементов, составляющих оценку запасов, можно получить все три оценки. Если же построить учёт, ориентированный подготовку российского баланса, ни отчётность по МСФО, ни управленческий директ-костинг внедрить уже не удастся.

Формы управленческой отчётности.

Несмотря на то, что управленческая отчётность существует достаточно давно, стандартные формы управленческой отчётности (тем более, кем-то утверждённые на государственном уровне), альбомы унифицированных форм и т.д. отсутствуют.

Каждая организация разрабатывает их самостоятельно. Из всего разнообразия отчётных форм выберем для иллюстрации несколько примеров управленческих отчётов для руководителя отдела сбыта из модуля ССП (BSC) учётной системы «Аксапта». Рисунок Вы можете посмотреть на сайте автора.

Однако, несмотря на отсутствие жёстких регламентаций, при разработке форм управленческой отчётности имеет смысл руководствоваться уже упоминавшимися SMA 5B «Основы отчётной информации для менеджеров» («Fundamentals of Reporting Information to Managers»). 

Существует ли список форм управленческой отчётности, который нужен тем или иным менеджерам?

Такой список, с указанием получателя информации, сроков представления и ответственных за подготовку, является основой описания документооборота компании. Он составляется в каждой компании сугубо индивидуально. Однако и здесь есть свои рекомендации.

продолжение следует ... Начало от 24 февраля 2010 г.