Здравствуйте, уважаемый читатель!
Наша сегодняшняя тема - распространение негативной информации и способы борьбы с этим неприятным явлением. Статистика сурова - на сегодняшний день многие владельцы бизнеса и ТОП-менеджеры компаний очень часто не обращают внимание на то, как негативная информация влияет на бизнес компании. Связь между фактом, когда кто-то из клиентов обижен на компанию и финансовыми показателями настолько непрозрачна, неочевидна, неосязаема, что зачастую сам факт ее существования ставится под сомнение или вообще отрицается. Кроме того, существует ряд факторов, которые еще больше снижают значимость этой связи. Например, свою лепту в формирование «зашоренности» этой связи, сами того не желая, вносят маркетологи. Особенно те из них, кто занимается разработкой мероприятий по формированию имиджа компании и рекламой. Кто из Вас, дорогие читатели, не слышал от представителей маркетинга «Мы внедряем новую программу, направленную на улучшение отношений с партнерами, чтобы им было максимально комфортно и удобно работать с нашей компанией» или что-то подобное? Я уверен, что с такими заверениями сталкивались почти все из Вас. Психология большинства людей устроена так, что нам комфортно воспринимать приятную информацию. Информацию негативного характера мы часто стремимся не замечать или игнорировать. Руководитель любого уровня - человек. И он может относиться к информации точно также. Именно поэтому вины маркетологов в том, что создается «зашоренность», нет. Они делают свою работу согласно регламенту, делают её отлично! Иногда они пытаются загладить негатив, образовавшийся в отношениях с клиентом. Но эта работа только создает информационную преграду, комфортную преграду «надежды на лучшее будущее». А негативная информация становится менее заметной. Ввиду всего этого задача по обеспечению противодействия распространению негативной информации решается не на системном уровне, когда понимаются причины её возникновения, а методом установки «заплаток».
Такой вариант решения задачи по противодействию распространению негативной информации схож с методами работы плохого врача. Представьте себе, уважаемый читатель, как человек приходит к врачу с головной болью и просит о помощи. Врач, внимательно выслушав, назначает лечение, выписывая дорогостоящие лекарства. Вам это, случайно, не напоминает работу маркетолога, который докладывает руководству о том, чем клиенты были недовольны, а затем о предложениях по улучшению ситуации и бюджетах, которые необходимы на реализацию предложений? Согласитесь, уважаемый читатель, что общности в работе плохого врача и маркетолога есть. Давайте задумаемся и попробуем разобраться, к чему приведет такая работа.
Приведу пример из моей практики. Ко мне обратились представители одной московской компании, занимающейся реализацией электротехнической продукции на всей территории России, и имеющей широкую партнерскую сеть. Суть их проблемы заключалась в следующем. Планирование продаж осуществлялось на основе усредненной статистики по продажам за год. Но в течение нескольких лет наблюдалась тенденция - в Санкт-Петербурге планы по продажам выполнялись весьма условно. Электротехническая продукция среднего ценового сегмента, которая в других городах продавалась хорошо, в Санкт-Петербурге, по неясным причинам, продавалась плохо. И наоборот - продукция из высокого ценового сегмента в Санкт-Петербурге продавалась лучше, чем в других городах. Перед отделом продаж была поставлена задача - увеличить объем продаж продукции среднего ценового сегмента, чтобы «было как везде по России». Заранее скажу Вам, уважаемый читатель, что задача не была выполнена. Обычный «арсенал продажника» не сработал. Руководство компании попробовало использовать маркетинг, как инструмент продвижения. Были проведены масштабные рекламные мероприятия, ряд совместных мероприятий с партнерами с выездами на природу и т.д. Были затрачены существенные финансовые ресурсы. Однако и это в решении задачи не помогло. Дисбаланс в планировании приводил к тому, что у заказчиков постепенно формировалось мнение - «у этой компании ерунда всякая продается, а то, что нужно, у них никогда не найдешь». Репутация компании от этого сильно страдала. Такова предыстория, которую мне рассказали представители компании.
Я не буду в деталях описывать работу, которую я проделал по этому проекту. Расскажу лишь о моих выводах и рекомендациях, которые в итоге были даны представителям компании. Электротехническая продукция среднего ценового сегмента имеет класс пылевлагозащищиты IP44, что для Санкт-Петербурга недостаточно, потому что там очень высокая влажность. Иными словами, при перепадах температуры в изделиях среднего ценового сегмента образовывался конденсат, что приводило к выходу устройств из строя, коротким замыканиям в сети со всеми вытекающими последствиями. Подобные недостатки в работе устройств приводили к тому, что клиенты должны были систематически осуществлять ремонт электрических сетей, что требовало времени и дополнительных затрат. В итоге, первоначальная выгода от приобретения устройств среднего ценового сегмента терялась за счет регулярного обслуживания, а иногда затраты на ремонт были существенно выше первоначальной экономии. Устройства высокого ценового сегмента имели класс пылевлагозащищиты IP66, что допускало их использование во влажной среде без поломок и сбоев в работе. Именно особенности географии Санкт-Петербурга дали ответ на вопрос, как сбалансировать продажи. Впоследствии, когда я вместе с представителями компании посмотрел статистику продаж по городам, которые находятся близко к «большой воде» (например, Калининград, Мурманск, Владивосток, а также города на реках: Ульяновск, Саратов, Новосибирск...), оказалось, что в этих городах есть аналогичный дисбаланс продаж. Но поскольку Санкт-Петербург занимал второе место по объему продаж после Москвы, то остальным городам первоначально значения не придали. В качестве рекомендации я посоветовал ввести при планировании коэффициент, связанный с близостью города к «большой воде». Не буду называть цифры, но скажу, что стоимость моей работы обошлась компании заказчику в восемь раз дешевле, чем бюджет, который был затрачен компанией на рекламу и совместные мероприятия с партнерами. Выгодно? Уважаемый читатель, считайте сами.
Теперь посмотрим на этом примере, как удалось нейтрализовать поток негативной информации. При введении коэффициента на этапе планирования продаж ситуация, когда возникает дефицит наиболее востребованной продукции, была решена. Заказчик, получая желаемое, уже не мог сказать, что у этой компании нет того, что ему необходимо. Наоборот - заказчик мог сказать, что всегда может купить то, что требуется. Поток негативной информации прекратился.
Продолжение следует ...